Principales conclusiones de la VIII Cumbre Anual sobre Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) e Integración de la Planificación Empresarial

Dado que Oliver Wight fue la empresa pionera tanto en S&OP como en el IBP, su versión más avanzada, la cumbre no podría haber sido más relevante para nosotros, y supuso una magnífica oportunidad para reunirnos y saludar a nuestros clientes actuales y al resto de asistentes.

El tema central de las cumbres «De S&OP a IBP» siempre ha sido la adopción y el desarrollo de la planificación de ventas y operaciones. Como señaló Steven Hainey, presidente de la cumbre, el enfoque ha pasado de «¿cómo empezamos?» a «¿cómo podemos seguir mejorando el proceso y sacarle el máximo partido ahora que la mayoría de las empresas encuestadas cuentan con procesos de S&OP bien consolidados?».

Un tema recurrente, dado el creciente protagonismo de la planificación de ventas y operaciones (S&OP), es que el mundo se está volviendo cada vez más volátil, y lo que antes considerábamos acontecimientos «únicos en la vida» ahora se suceden con gran rapidez.

Apenas nos habíamos recuperado de los efectos en la cadena de suministro provocados por el bloqueo del canal de Suez por parte de Evergreen, la COVID y la situación en Ucrania, cuando ahora el conflicto de Gaza ocupa el primer plano. Aplicar el dicho de «no desperdiciar nunca una buena crisis» ha ayudado a algunas empresas a hacer las cosas de otra manera y a conseguir el apoyo de la alta dirección para implantar S&OP o IBP.

Cómo conseguir y mantener el apoyo de la alta dirección fue también el tema principal del discurso inaugural que pronunció Lucy Jacob, socia de Oliver Wight, al inicio de la primera jornada. La cultura y el comportamiento siguen siendo los mayores obstáculos que hay que superar, y los líderes a menudo no se dan cuenta de que esto empieza desde arriba.

Las iniciativas de gestión del cambio deben tener como objetivo la capacitación del personal para aliviar la presión sobre la organización. Esto permite que la alta dirección se centre en el largo plazo, donde el impacto de las decisiones suele ser mayor, dejando los horizontes a medio y corto plazo en buenas manos en otras instancias de la organización que están más cerca de la acción. La importancia de que la alta dirección se implique activamente y brinde un apoyo visible se mencionó en todas las sesiones de los ponentes del primer día y constituye un elemento fundamental a la hora de implementar un proceso de S&OP o IBP.

Otro aspecto fundamental debería ser la elaboración de un conjunto de cifras y la obtención de una visión clara y realista, basada en hipótesis y de abajo arriba, sobre la dirección que toma la organización, sin perder de vista la distancia que nos separa de la ambición estratégica. Ofrecer a los responsables alternativas sobre cómo reducir esa distancia con respecto a la estrategia infunde confianza en el proceso en su conjunto. Debemos asegurarnos de que los datos no se utilicen para imponer modificaciones de arriba abajo al plan, ya que esto merma la confianza en el proceso.

Cada vez son más las organizaciones que distinguen entre la ejecución de ventas y operaciones (S&OE) y la planificación de ventas y operaciones (S&OP) para impulsar la ejecución del plan a largo plazo. Los ponentes aportaron ejemplos de la implementación de un proceso semanal de S&OE junto al proceso mensual de S&OP para proporcionar una plataforma que permita resolver problemas a corto plazo relacionados con la ejecución del plan y liberar el proceso de S&OP para que se centre en el medio y largo plazo. Esto confirma una vez más que, al fin y al cabo, los planes son solo planes hasta que se ejecutan.

Por supuesto, no podemos celebrar una conferencia sobre la creación de un plan de número único sin hablar de los sistemas. Las encuestas revelaron que la opinión general es que un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto. Sin embargo, cuando las personas, los procesos y la tecnología se alinean con éxito en un proceso de implementación conjunta, las organizaciones pueden cosechar los beneficios. El director de la cadena de suministro de Board, Dave Food, compartió sus consejos sobre cómo convertir el IBP en el corazón del negocio, lo que incluía sincronizar la consecución de objetivos mediante la tecnología.

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Una conclusión interesante de la cumbre es que la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático (ML) ya están siendo utilizados por los pioneros en su adopción, especialmente en el ámbito de la previsión. El Dr. Sven F. Crone, de la Universidad de Lancaster, presentó una investigación en la que se comparaban los métodos estadísticos con los de IA y ML. Lo que quizá sorprendió a algunos es que los métodos de IA/AM a menudo no son tan buenos como los métodos estadísticos en cuanto a precisión de las previsiones, debido a la escasez de datos inherente a las previsiones mensuales, al tiempo que requieren mayor potencia de cálculo. Es importante señalar que las estadísticas son solo uno de los datos que se incorporan al plan de demanda final. Las hipótesis y las actividades determinan las cifras, por lo que debemos ajustar los números cuando el futuro vaya a ser diferente del pasado.

En definitiva, ha sido una cumbre muy satisfactoria. Es estupendo ver cómo se van generalizando las prácticas de S&OP y S&OE. Desde nuestra perspectiva, como creadores de S&OP e IBP, observamos que las organizaciones utilizan los términos S&OP e IBP indistintamente, cuando en realidad existen diferencias significativas entre ellos. Por supuesto, nos encantaría que se extendiera un conocimiento más amplio de la Planificación Empresarial Integrada (IBP) y la Planificación Táctica Integrada (ITP) en su totalidad. Cómo transmitir ese mensaje es un reto para la Cumbre del próximo año.

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