Líderes: así es como se convierte el cambio constante en una ventaja competitiva

Este artículo trata sobre:

• Por qué dividir los proyectos grandes en sprints es mejor que «comerse el elefante» de una sola vez
• La integración que marca la diferencia entre el éxito y un costoso fracaso
• Cómo fortalecer la capacidad de la organización a través de la práctica que ya estás llevando a cabo

Como responsable de la toma de decisiones, ya sabes que el cambio se ha vuelto imparable. Un estudio de Gartner, publicado en Harvard Business Review, reveló que, en 2022, el empleado medio se enfrentaba a diez cambios planificados en la empresa al año, frente a los apenas dos de 2016. Esos datos ya tienen tres años. Si acaso, el ritmo del cambio y la necesidad de programas de transformación se han acelerado desde entonces.

El mismo estudio reveló que la disposición de los empleados a apoyar el cambio se desplomó del 74 % al 43 % durante ese mismo periodo. Tu personal está agotado, y las personas agotadas no se adaptan bien al cambio. Cumplen lo mínimo, vuelven a sus viejos hábitos cuando la presión disminuye y se desvinculan silenciosamente de programas que ya han visto fracasar anteriormente.

Sin embargo, no puedes bajar el ritmo. Los cambios geopolíticos, la disrupción tecnológica, los cambios normativos y la adopción de la inteligencia artificial son las fuerzas que impulsan el cambio hoy en día, y no van a esperar a que recuperes el aliento. Si esperas a que las cosas se calmen antes de desarrollar tu capacidad de adaptación al cambio, estarás esperando eternamente.

Los dos primeros artículos de esta serie analizaban los errores que cometen los líderes respecto a su papel en el cambio y por qué acaban convirtiéndose en los mismos obstáculos contra los que dicen luchar. En este artículo, abordamos una cuestión práctica: ¿cómo se desarrolla la capacidad para lograr que el cambio funcione, una y otra vez?

La preparación debe ser real, no solo aparente

En primer lugar, me gustaría compartir un ejemplo real de un enfoque demasiado habitual. Un importante cliente del sector de los bienes de consumo de uso diario había completado el análisis de la situación y había ganado una licitación. Empezamos con el trabajo de diseño. Entonces, la alta dirección comprendió, por primera vez, lo que el cambio significaba realmente para ellos. No estaban preparados.

Les dijimos lo que no querían oír. Por eso conseguimos el contrato, en primer lugar.

La preparación no se puede fingir. Las organizaciones que tienen éxito son sinceras sobre el punto de partida en el que se encuentran. Las que fingen, descubren más tarde la brecha existente, a un coste mayor y con menos buena voluntad. Si no estás dispuesto a hacer el cambio que pides a los demás, espera hasta que lo estés.

No te lo comas todo de una vez

¿Cómo se come un elefante? De un bocado. El problema es que la mayoría de las organizaciones intentan tragárselo entero y luego se preguntan por qué se están atragantando.

Los programas de gran envergadura se han vuelto contraproducentes. Son demasiado amplios, demasiado lentos y están demasiado alejados de los resultados tangibles. Para cuando se obtienen los beneficios, la organización ya ha pasado página. Los líderes han cambiado. Las prioridades han cambiado. Se ha perdido la conexión entre el esfuerzo y el resultado.

Con diez o más cambios que afectan a tu organización cada año, es fundamental dividir el trabajo en partes más manejables. Divide los programas de gran envergadura en sprints más cortos con beneficios visibles. El enfoque «Method to Meaning™» de Oliver Wight ofrece prototipos funcionales en cinco semanas, en lugar de ciclos de planificación de seis meses que pierden impulso antes de producir resultados. La gente ve los resultados. Ve cómo los propios líderes aplican el nuevo enfoque. El entusiasmo crece porque el progreso es tangible, no teórico.

El enfoque por fases también aborda la falta de motivación de los empleados. La gente se muestra más dispuesta a participar en un sprint concreto que a comprometerse con otro programa de 18 meses. Cuando ven que un sprint tiene éxito, se muestran más dispuestos a confiar en el siguiente.

La integración marca la diferencia entre el éxito y el fracaso

El punto óptimo se encuentra en la intersección de cuatro elementos: las personas, los procesos, el comportamiento y los sistemas. Si falta alguno de ellos, todo el conjunto se debilita.

¿Por qué siguen fracasando las implementaciones de ERP tras décadas de experiencia? Porque las organizaciones se centran en los procesos y los sistemas, mientras descuidan a las personas y los comportamientos. La tecnología funciona. Los flujos de trabajo están documentados. Pero nadie cambia su forma de tomar decisiones, por lo que los usuarios vuelven discretamente a las hojas de cálculo.

El modelo «Proven Path» de Oliver Wight aborda directamente estas cuestiones: por qué estamos cambiando, el compromiso, qué es lo que cambia concretamente, los comportamientos necesarios, los conocimientos que se requieren, las historias que lo hacen tangible y los sistemas que lo respaldan. Si te saltas algún paso, creas las condiciones para el fracaso.

Ten en cuenta también la calidad de los datos. Las organizaciones se esfuerzan por garantizar la precisión antes de la puesta en marcha, pero luego ven cómo se va deteriorando porque nadie se hace cargo de ella después. Cinco años más tarde, la precisión ha vuelto a su nivel inicial. El proyecto fue un éxito; la capacidad nunca se llegó a desarrollar.

Para que el cambio sea duradero se necesita algo más que un buen equipo de proyecto

¿Cómo se mantiene el cambio? La puesta en marcha es el comienzo del proyecto, no el final. Sin embargo, diseñamos iniciativas para recortar presupuestos, reducir el apoyo y dejar de prestar atención en el momento mismo de la puesta en marcha. Seguramente ahora ya funcionará; se ha diseñado bien. En realidad, no será así, porque las personas que realizan el trabajo a diario aún no lo han hecho suyo.

Piensa en el automovilismo. El coche no está en su mejor momento al comienzo de la temporada, sino que va evolucionando y mejorando a lo largo de la misma. La mejor versión es la que se consigue al final, tras docenas de carreras de mejoras continuas. Cada mecánico conoce el coche a la perfección porque ha trabajado en él de forma constante, no porque lo construyera una vez y se desentendiera de él.

El secreto para que el cambio perdure no es contar con un buen equipo de proyecto. Es contar con un buen equipo permanente: aquellas personas que se hacen cargo de la calidad y la mejora una vez finalizado el proyecto. Cuando los equipos que trabajan a diario se niegan a bajar el listón y buscan pequeñas mejoras en cada ocasión, es entonces cuando el cambio se convierte en algo permanente.

Fortalecer la capacidad de la organización mediante la práctica

El conocimiento es cada vez más accesible. Con una simple búsqueda se pueden encontrar marcos y metodologías. Lo que no se puede encontrar es la experiencia de coaching que ayuda a las personas a aplicar ese conocimiento en su contexto específico. La capacidad de impulsar el cambio no se puede descargar.

Diez cambios al año suena agotador. Míralo de otra manera: son diez oportunidades para practicar. Las organizaciones que abordan el cambio como una forma de desarrollar capacidades, en lugar de como una carga, adquieren una fortaleza de la que carecen sus competidores.

Las empresas envían a sus empleados a actividades de construcción de balsas en las que colaboran, fracasan y se ríen cuando el jefe se cae al lago. Seis meses después, siguen riéndose de ello. ¿Pero el cambio de comportamiento? Ese se esfumó porque no se les proporcionaron herramientas para ponerlo en práctica.

Con 10 cambios al año, dispones de 10 vehículos con los que practicar. Tras un año de práctica deliberada, deberías ser excelente, no porque hayas encontrado una metodología mágica, sino porque has aprendido, a través de la repetición, qué es lo que funciona en tu cultura y con tu equipo.

Esta serie ha analizado el qué, el porqué y el cómo del cambio impulsado por el liderazgo. La pregunta sigue siendo: ¿es tu liderazgo la razón por la que los cambios en la empresa siguen fracasando?

Si estás dispuesto a dar el paso, ponlo todo en marcha. Si no lo estás, espera hasta que lo estés. Porque lanzarse sin un compromiso genuino es desperdiciar la buena voluntad de todos aquellos a quienes les pides que te sigan.

Este artículo se basa en la mesa redonda de Oliver Wight titulada «¿Es tu liderazgo la razón por la que los cambios en la empresa siguen fracasando?». Puedes ver el vídeo aquí.