La ventaja de IBP: la clave para gestionar campañas, indicadores clave de rendimiento y la toma de decisiones

En las tres partes anteriores de esta serie de libros blancos, hemos dedicado tiempo a analizar los conceptos que sustentan la revisión de la cartera. También hemos profundizado en la configuración continua de la cartera de una organización y, más concretamente, en la estrategia y la gestión de la innovación. Ahora, en esta parte final, nos centraremos en por qué los principios de crecimiento de la marca y las campañas de marketing (ya sean centradas en el consumidor o en el cliente) deben integrarse y gestionarse a través de las fases de la cartera de la Planificación Empresarial Integrada (IBP). Para ello, debemos pensar en los indicadores clave de rendimiento (KPI) adecuados y en cómo establecer una matriz de toma de decisiones (RACI) que nos ayude a identificar a los responsables de las medidas y a definir quién es el responsable último de la toma de decisiones en nuestro proceso de IBP de la cartera.

Un gran número de organizaciones destina una parte considerable de sus presupuestos de marketing a elaborar planes para que sus productos y marcas sean fáciles de recordar y de encontrar. El Instituto Ehrenberg-Bass de Ciencias del Marketing aborda este tema en términos de disponibilidad mental y física, y el papel que estas desempeñan en la mejora de la penetración de la marca. La revisión de la cartera en el ciclo del IBP desempeña un papel clave a la hora de garantizar que estos planes mantengan su sinergia y generen el rendimiento adecuado para la organización. El IBP garantiza que se integren de forma eficaz en el plan de negocio y que sean viables.

El resultado de la fase de «Portafolio» del IBP debe reflejar claramente los supuestos en los que se basan estas campañas e impulsar cualquier medida más amplia que garantice una ejecución impecable, además de asegurar que el plan de demanda se elabore de acuerdo con dichos supuestos, o que cualquier desajuste se ponga de manifiesto y se resuelva. Para facilitar esto, necesitamos una responsabilidad clara que permita tomar decisiones tanto en la fase de diseño como en la de implementación.

En todo el equipo comercial (en términos generales, la organización de ventas y marketing) debemos asegurarnos de trabajar juntos para elaborar planes que faciliten el crecimiento de las marcas y los productos (dentro de la cartera global), logren el triple beneficio (cliente/consumidor/empresa) y, en última instancia, hagan realidad la estrategia. En definitiva, nuestro objetivo es desarrollar planes que den lugar a una cartera sólida. Tal y como afirma el Ehrenberg-Bass Institute for Marketing, esto implica tanto impulsar la disponibilidad mental o la relevancia (es decir, establecer las estructuras de memoria que hacen que se piense en las marcas en el momento de la compra) como la disponibilidad física (facilitar la compra de productos y marcas haciendo que estén disponibles, sean fáciles de encontrar y accesibles). El IBP proporciona el marco para habilitar y evaluar estos planes, reaccionar ante cualquier corrección de rumbo necesaria y, en última instancia, impulsar una ejecución mucho mejor.