Racionalización de la cartera de productos y servicios

Un problema común a todos los sectores industriales es el de una cartera cada vez más amplia de productos y servicios, que se amplía con el tiempo a medida que se introducen nuevos productos y variantes de los ya existentes, con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos de crecimiento de la empresa. Estos nuevos productos y servicios son fundamentales para que las empresas puedan abrirse a nuevos mercados y atraer a nuevos clientes, diferenciándose de sus competidores.

Sin embargo, aunque toda esta actividad relacionada con nuevos productos y servicios es fundamental para el crecimiento futuro, también hay que prestar mucha atención a la complejidad y al coste que supone para la empresa ampliar la oferta en el mercado. Aparte del riesgo de confundir al mercado con una oferta demasiado amplia, el reto que supone para la empresa gestionar una amplia gama de SKU (unidades de gestión de existencias) puede ser considerable y, lo que es más importante, el coste para la empresa también puede ser mucho mayor de lo que estas suelen pensar. De hecho, las investigaciones han demostrado que, cuando las empresas clasifican su cartera en categorías A, B y C, al analizar el coste real de propiedad, los artículos de clase C revelan que, en realidad, están restando valor a la empresa, valor que ha sido creado por las SKU de clase A.

Desde el punto de vista de la gestión, siempre se dedica más tiempo a intentar gestionar los elementos de clase C. Sin embargo, si se logran eliminar de la cartera, se podrá dedicar una mayor parte del valioso tiempo de gestión al crecimiento del negocio. Por supuesto, comprender y valorar esta situación en una empresa concreta requiere tiempo y esfuerzo, y para muchos siempre se considerará una prioridad menor que la asignación de recursos a los nuevos productos y a lo que se perciben como estrategias de crecimiento.

Sin embargo, incluso cuando los responsables de una organización proponen una racionalización de las referencias, estas propuestas suelen ser rechazadas con bastante facilidad por quienes se oponen a ellas, mediante comentarios anecdóticos o historias. En concreto, en el ámbito comercial del negocio, el personal de marketing y ventas suele tener sus «productos favoritos» y, ya sea porque se sienten cómodos vendiéndolos o porque tienen un cliente clave al que le gusta especialmente el producto, puede resultar difícil conseguir que comprendan el coste que supone mantener estas referencias desde una perspectiva global de la empresa.

Por lo tanto, un enfoque estructurado y metódico, centrado en lograr la aceptación de las partes interesadas clave, es fundamental para lograr con éxito la retirada proactiva de productos y servicios de la cartera. Sin ello, una organización corre el riesgo de que, incluso cuando los productos se hayan retirado, en la práctica las ventas sigan produciéndose, lo que generará costes extraordinarios en la cadena de suministro para su producción, cuando es posible que ya no se disponga de la capacidad necesaria.