Proteger tus márgenes: cómo evitar la trampa de la reducción de gastos a final de año

Este artículo trata sobre:

• Cómo los cambios no controlados en la planificación a corto plazo generan caos y costes ocultos
• Las presiones específicas sobre los márgenes a las que se enfrentan las empresas de bienes de consumo de rápido movimiento que abastecen a los minoristas
• Enfoques prácticos para reducir la pérdida de margen mediante una mejor planificación y gestión de los procesos

Los titulares económicos son desalentadores para los líderes empresariales. Los costes de las materias primas están aumentando debido a la inestabilidad mundial. Las presiones inflacionistas están provocando un aumento de los salarios y los precios de la energía. Los consumidores se ven obligados a tomar decisiones difíciles en cuanto a sus gastos.

Proteger los márgenes se vuelve cada vez más difícil debido a estas presiones externas que escapan al control de los directivos. Es una situación habitual en las salas de juntas de todo el país, sobre todo a medida que se acerca el cierre del ejercicio y se avecinan los objetivos financieros.

Si observas lo que ocurre en muchas empresas durante el último trimestre de su ejercicio fiscal, probablemente verás que se repite el mismo patrón. A medida que los objetivos empiezan a quedar fuera de su alcance, la dirección entra en pánico: se prohíben las horas extras, se restringen los viajes, se congela la contratación y se recortan los gastos.

Estas medidas podrían ayudar a alcanzar los objetivos de fin de año, pero ¿a qué precio? Esta visión cortoplacista y miope resulta sumamente contraproducente. Si necesitas que la gente viaje para hacer crecer el negocio, restringir la movilidad sabotea las oportunidades. Si detienes los proyectos de mejora o las inversiones para recortar gastos, sacrificas los beneficios futuros a cambio de un alivio temporal. Estás rechazando ingresos si necesitas horas extras para satisfacer una demanda adicional que surge de forma espontánea.

Este enfoque no hace más que posponer la resolución del verdadero problema: ¿por qué se están reduciendo los márgenes en primer lugar?

Los costes ocultos del cambio constante

Para la mayoría de las empresas manufactureras, especialmente en el sector de los bienes de consumo de rápida rotación (FMCG), se produce una importante pérdida de margen debido a los costes que supone gestionar los cambios y las interrupciones a corto plazo.

Un día cualquiera puede implicar múltiples ajustes en los planes de fabricación para responder a los cambios percibidos en la demanda, a la escasez de materiales o a problemas de recursos. Cada cambio genera una cascada de costes adicionales que rara vez se hacen visibles para la empresa.

Uno de los clientes con los que trabajamos se enfrentó precisamente a este reto. Tras implementar un proceso para hacer un seguimiento y analizar estos cambios, descubrieron algo sorprendente: la mayoría de los cambios no estaban motivados en absoluto por la demanda, sino principalmente por la oferta.

Los verdaderos culpables fueron los problemas de fiabilidad de las instalaciones, la escasez de materiales, los errores en las listas de materiales, los plazos incorrectos en los planes de producción y los problemas de calidad en la fabricación.

El impacto financiero fue considerable. Más allá de la evidente pérdida de rendimiento provocada por las constantes paradas y arranques, estas interrupciones generaron gastos de transporte de emergencia para cumplir con los plazos de los clientes y evitar las cláusulas de penalización. El impacto medioambiental del envío urgente no hizo más que agravar el problema.

Detrás de cada interrupción se escondían innumerables correos electrónicos, reuniones, limpiezas de la planta, conversaciones con los clientes y cambios en los planes de transporte, todo lo cual generaba costes ocultos que mermaban progresivamente la productividad y, por consiguiente, el margen.

Romper el círculo vicioso

La solución pasa, en primer lugar, por crear estabilidad allí donde ahora reina el caos. La mayoría de las empresas gestionadas de forma tradicional adoptan lo que, por decirlo de forma benévola, yo denomino un enfoque de «cambio desordenado»: reaccionan a los problemas a medida que surgen, sin comprender sus repercusiones sistémicas.

La implantación de un proceso para gestionar el corto plazo (normalmente con una antelación de uno a tres meses) permite a las empresas evaluar adecuadamente tanto las señales de demanda como las capacidades de suministro, tomar decisiones fundamentadas sobre los cambios necesarios dentro de los límites acordados, comprender todas las implicaciones de dichos cambios, identificar las causas fundamentales de las interrupciones e implementar soluciones para evitar que los problemas se repitan. En Oliver Wight, a esto lo denominamos «planificación táctica integrada».

Al analizar por qué se producen los cambios, pronto se observan ciertos patrones. Los problemas de fiabilidad de las instalaciones, la escasez de materias primas, una planificación deficiente, estimaciones erróneas de la capacidad y una gestión inadecuada de las demandas extraordinarias suelen encabezar la lista. Centrarse en resolver estos problemas fundamentales, que son las causas más frecuentes de los cambios, contribuye a generar una estabilidad y una eficiencia progresivas, reduciendo las interferencias en el sistema y la necesidad de apagar incendios constantemente, lo que, en última instancia, merma los márgenes.

Esta estabilidad resulta especialmente crucial para los fabricantes de productos de gran consumo, donde la presión de los minoristas reduce constantemente los márgenes. Ante el aumento de los costes debido a la inflación y la reticencia de los minoristas a repercutir esos aumentos a los consumidores, la eficiencia en la fabricación se convierte en el amortiguador fundamental que protege la rentabilidad.

Mirando más allá

Si bien la gestión a corto plazo es esencial, mirar más allá en el futuro ofrece ventajas aún mayores. La planificación empresarial integrada (IBP) permite a las empresas detectar posibles vulnerabilidades en sus planes, como la disponibilidad de materiales, el aumento de los precios de la energía y los desequilibrios entre la oferta y la demanda, mientras aún hay tiempo para estudiar y desarrollar respuestas adecuadas.

Abordar los problemas a medio plazo ofrece diversas opciones. Si se espera a que los problemas se conviertan en una urgencia inmediata, la única solución pasa por invertir dinero en ellos: acelerar los envíos, pagar pluses por horas extras o aceptar la pérdida de pedidos clave de los clientes.

Complementar esto con una planificación táctica integrada con periodicidad semanal proporciona la estructura necesaria para garantizar la estabilidad en toda la empresa, reducir las sorpresas y proteger los márgenes.

El camino hacia la estabilidad

¿Cuál es la principal ventaja? La estabilidad. Al tener que lidiar menos con situaciones de emergencia, se consigue una mayor eficiencia y se reducen las pérdidas de margen. Cada pedido inesperado o cada interrupción en el suministro no tiene por qué provocar el caos si se cuenta con procesos de primera clase que permitan evaluar si es necesaria una reacción inmediata o si una respuesta más mesurada se adapta mejor tanto a las necesidades del cliente como a los resultados de la empresa.

Al comprender por qué se producen picos de demanda inesperados —ya sea por la estacionalidad, cambios en la política de precios o ajustes en los parámetros de almacenamiento de la red de distribución—, podrá colaborar con los clientes para gestionar estas fluctuaciones sin incurrir en gastos innecesarios.

A medida que las presiones externas sobre los márgenes siguen aumentando, las empresas que prosperarán no serán aquellas que apliquen recortes desesperados a final de año. Serán aquellas que hayan eliminado sistemáticamente las ineficiencias internas que, día tras día y a lo largo de todo el año, merman silenciosamente la rentabilidad.