El papel de la cadena de suministro en el siglo XXI

Introducción

En el acelerado mundo actual, las empresas luchan por ganarse el efímero favor de una clientela cada vez más voluble, ya que el apetito de los consumidores por ofertas más nuevas, mejores y más atractivas, más baratas y más rápidas, parece no saciarse nunca. La tecnología marca el ritmo del cambio; las organizaciones deben adoptar los últimos avances y prepararse para el futuro, o se arriesgan a quedarse atrás respecto a sus competidores. Predecir el futuro es imposible, pero planificarlo es esencial. Y el futuro empieza ahora.

La Industria 4.0 supone un cambio radical, ya que el sector manufacturero está viviendo una cuarta revolución en la que la automatización y la informática se combinan con una complejidad cada vez mayor. Innovaciones como el Internet de las cosas, la robótica avanzada, la analítica y el big data impulsan el rendimiento de las organizaciones, mejorando la satisfacción del cliente a medida que la gestión de la cadena de suministro aplica estos avances para hacer posible la «Cadena de Suministro 4.0». Todo ello allana el camino para oportunidades de creación de valor, colaboración y mejora de los márgenes, pero una empresa no puede beneficiarse de ello si no tiene la capacidad de actuar en consecuencia.

El éxito depende de unos sistemas automatizados y bien conectados, desde el cajero automático hasta el fabricante, regidos por comportamientos y procesos impecablemente organizados dentro de un marco organizativo bien estructurado.

Y ahí está el quid de la cuestión: en la mayoría de los casos, a las organizaciones les falta al menos uno de estos elementos, si no los tres.

La volatilidad y la imprevisibilidad son ahora la norma, más que la excepción, por lo que resulta fundamental contar con una estrategia de comercialización optimizada; así, la cadena de suministro debe ser capaz de responder con rapidez a unas condiciones de mercado en constante cambio. Un error que cometen muchas empresas es intentar optimizar únicamente la parte inicial de la cadena de suministro, centrándose, por ejemplo, en mejorar la precisión de las previsiones y la planificación, o en reducir el inventario. No se dan cuenta de que, para obtener los beneficios, es necesario optimizar toda la cadena de suministro mediante una reestructuración completa que permita atender adecuadamente a la parte inicial; desde el consumidor hasta los proveedores de los proveedores.

¿Hay sitio para uno más?

Para que una organización esté preparada para el futuro es necesario un cambio radical de mentalidad, en el que la redefinición de la cadena de suministro desempeña un papel crucial. Históricamente, la cadena de suministro siempre ha ocupado un lugar secundario en la jerarquía organizativa, dependiendo del departamento de Operaciones, en lugar de que este formara parte de la cadena de suministro; además, su función se ha limitado a entregar las cantidades adecuadas en el momento oportuno y al menor coste. Eso ya no es así. Las mejores empresas elevan su cadena de suministro al equipo directivo superior, al darse cuenta de que es capaz de mucho más que simplemente equilibrar la oferta y la demanda. Su éxito no se mide solo en términos de bajos costes de inventario, sino en términos de impulsar la optimización de las ventas.

En definitiva, no se puede alcanzar la prosperidad solo con ahorrar. Convertir ganancias de unos céntimos en ganancias de libras, o de céntimos en euros y dólares, pasa por aumentar los ingresos y el margen de beneficio; aunque sin duda merece la pena optimizar los procesos, no es ahí donde se generan las grandes ganancias. Dado que la reducción de costes suele centrarse en la cadena de suministro —excedentes de inventario, gastos de envío desorbitados o procesos ineficientes—, la cadena de suministro ha visto limitadas sus oportunidades de buscar de forma proactiva mayores beneficios.

Tomemos el ejemplo de un fabricante líder de ropa deportiva: ofreció una opción de «click & collect» para los pedidos online en una de sus regiones, con la expectativa de recibir entre 10 y 20 pedidos a la semana. Sin embargo, el gran interés de los consumidores hizo que esas cifras se dispararan hasta superar los 1.000 pedidos semanales. Está claro que la comodidad es lo más importante.

Para impulsar las ventas, basta con asegurarse de que la cadena de suministro esté estructurada de tal manera que pueda anticiparse a las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, así como a las que tendrán en el futuro. Esto solo se puede lograr integrando adecuadamente la cadena de suministro en el marco organizativo general.

Al ofrecer a los responsables de la cadena de suministro un puesto en la mesa directiva, las organizaciones pueden lograr una verdadera transparencia transversal, de modo que todos los miembros del equipo directivo tengan acceso a la información necesaria para optimizar el negocio en su conjunto. Con la misma capacidad de decisión y el mismo nivel de responsabilidad, la cadena de suministro se implicará de verdad en el negocio y comenzará a buscar oportunidades para generar ingresos de forma activa.

Respuesta rápida

El éxito está indisolublemente ligado a la satisfacción del cliente. Si una organización satisface las demandas de los consumidores, o supera sus expectativas, verá cómo sus cifras de ingresos responden en consecuencia. Sin embargo, los consumidores de hoy en día ya no son los clientes afables, fáciles de impresionar y siempre satisfechos que solían ser.

Se ha producido una revolución en el comportamiento de los consumidores. Cada vez más exigentes, los clientes se han trasladado al ámbito digital, y las compras por Internet y a través del móvil se han convertido en la primera opción para muchos, atraídos por la promesa de entregas al día siguiente o incluso en el mismo día. El fenómeno de las redes sociales puede ofrecer una perspectiva útil sobre las actitudes de los clientes, pero también ha creado una base de consumidores en la que se exige calidad y un servicio excelente, aunque la fidelidad a la marca es difícil de mantener y la elección suele estar determinada exclusivamente por la comodidad. Ahora se trata de cuándo y cómo, más que de qué o quién.

Para muchos clientes de Oliver Wight, el canal online es el que más rápido está creciendo. Sin embargo, una cadena de suministro desorganizada y descoordinada provocará clientes insatisfechos, pérdida de ventas y exceso de existencias. Es necesario contar con una estrategia de comercialización concreta, y eso es imposible sin una cadena de suministro integrada de principio a fin.

De principio a fin

Los competidores no son la única amenaza para una organización: uno de los mayores obstáculos para una empresa es ella misma. Los clientes internos obstaculizan el camino hacia el éxito, compitiendo por el favor y la atención de la cadena de suministro y entorpeciendo el flujo de productos y servicios hacia los consumidores externos. Algunas organizaciones cuentan incluso con departamentos de atención al cliente destinados exclusivamente a satisfacer a su propio personal, ya que los responsables de la parte frontal de la cadena de suministro se han acostumbrado a comportarse como si fueran los clientes.

Por ejemplo: si una organización cuenta con filiales en todo el mundo con mercados locales y existencias locales para dichos mercados, y la filial solicita stock a un centro de distribución central, la empresa se está exponiendo a una suboptimización. Si las decisiones se toman a nivel local en lugar de desde una perspectiva centralizada, esto podría dar lugar a que el producto no se vendiera o no se distribuyera al mercado en el que habría generado un mayor margen.

La cadena de suministro de extremo a extremo consiste en gestionar la cadena de suministro de forma organizada, y es aquí donde surge el concepto de las «torres de control» de planificación. Como es de esperar, sus orígenes se encuentran en el mundo de la aviación, donde las torres de control gestionan y supervisan los múltiples eventos autónomos que tienen lugar en los aeropuertos: despegues, aterrizajes, transporte terrestre y logística, etc. Al realizar un seguimiento de eventos independientes pero paralelos, la torre de control puede mejorar el rendimiento, responder en tiempo real a eventos previstos o inesperados y garantizar que las operaciones se desarrollen según lo previsto. Y evitar posibles desastres.

Si las organizaciones siguen funcionando según la metodología del cliente interno o limitándose a optimizar la parte inicial de la cadena de suministro, nunca podrán mejorar lo suficiente como para poder competir de verdad con los grandes del sector.

Cuando se aplica en el contexto de grandes organizaciones multinacionales, las decisiones de la torre de control de planificación se toman de forma centralizada, sincronizando lo que se fabrica en múltiples fábricas y lo que se distribuye a múltiples mercados. La toma de decisiones no se delega a nivel local, sino que todo parte de una fuente centralizada con acceso a información sobre toda la organización, en lugar de limitarse a una sola subdivisión. De esta forma, las empresas pueden garantizar que las decisiones que se toman benefician a la organización en su conjunto, lo que les permite optimizar la asignación de productos y servicios.

Siguiendo esta tendencia, varios proveedores de soluciones de software ofrecen ahora paquetes de TI que incluyen un módulo de «torre de control». En la mayoría de los casos, se trata de sistemas de almacenamiento de datos en la nube que permiten a las empresas aprovechar la visibilidad de su cadena de suministro de principio a fin mediante el análisis de datos en tiempo real para optimizar el rendimiento. Los sistemas más sofisticados no solo proporcionan visibilidad, sino que también responden a las interrupciones y ofrecen capacidades de colaboración y funcionalidades para automatizar procesos y controlar todo, desde la distribución óptima de los productos hasta la monitorización de la temperatura de los productos perecederos. Al confiar en un sistema para detectar y resolver problemas, como la distribución óptima de los productos, el planificador puede centrarse en otras tareas para mejorar la eficiencia y el rendimiento.

Sin embargo, si las organizaciones siguen funcionando según la metodología del cliente interno o limitándose a optimizar la parte inicial de la cadena de suministro, nunca podrán mejorar lo suficiente como para poder competir de verdad con los grandes del sector. Para muchas empresas más pequeñas, la lucha constante contra el gigante mundial Amazon sirve de ejemplo de ello.

Conocida por sus entregas al día siguiente y en el mismo día —y ahora, aunque parezca increíble, con franjas horarias de entrega en una hora—, Amazon ha dominado el mercado de bienes de consumo en línea y ha dejado a las empresas más pequeñas luchando por igualar sus rápidas y cómodas franjas de entrega. A pesar de haber registrado unas pérdidas de 7.200 millones de dólares en envíos en 2017 como consecuencia de su estrategia deliberada de presionar a sus posibles competidores, Amazon sigue invirtiendo fuertemente en la creación de su propia infraestructura de envíos, que abarca el transporte marítimo, el transporte aéreo, los camiones de carga, la entrega local e incluso pruebas de entregas con drones hasta la puerta de los clientes.

Sin embargo, muchas empresas intentan competir con Amazon en materia de entregas, pero, inevitablemente, prometen más de lo que pueden cumplir porque sus cadenas de suministro nunca se han estructurado de manera que les permitan hacerlo. Gestionan cadenas de suministro extremadamente desequilibradas y, sin embargo, esperan ofrecer un servicio excelente y competitivo al cliente final.

Una empresa del sector sanitario, cliente de Oliver Wight, intentó reducir costes externalizando parte de sus operaciones, pero a costa de alargar el plazo de entrega en tres meses. La organización pronto se dio cuenta de que la drástica pérdida de flexibilidad era un precio que no podía permitirse pagar, y ahora se ve obligada a dedicar tiempo, dinero y esfuerzo a recuperar lo que inicialmente había externalizado.

En lo que respecta a la competencia, los límites ya no están tan claros y no siempre se trata de los sospechosos habituales. De hecho, cada vez resulta más difícil identificar de dónde vendrá el próximo competidor. En el momento de redactar este artículo, se especula con que Amazon se está adentrando en el sector farmacéutico. A finales de 2017, Amazon adquirió varias licencias de farmacia mayorista en distintos estados de EE. UU.; en un primer momento, parece que la empresa se centrará en la distribución de productos sanitarios.

Sin embargo, existe una gran probabilidad de que, con el tiempo, se introduzca en la distribución directa de productos farmacéuticos, lo que alteraría profundamente el orden establecido del que disfruta actualmente la élite farmacéutica dominante.

El enfoque de Oliver Wight

La solución puede parecer clara —una cadena de suministro optimizada de principio a fin—, pero no es sencilla, y los pasos necesarios para lograrla exigen más esfuerzo del que muchas organizaciones están dispuestas a dedicar.

Cuando se trata de mejorar un negocio, las oportunidades suelen presentarse bajo la apariencia de un trabajo arduo, por lo que a menudo pasan desapercibidas. Es propio de la naturaleza humana dejarse seducir fácilmente por la promesa de una solución rápida: ¿a quién no le tentaría obtener los máximos resultados con el mínimo esfuerzo?

¿Por qué ponerse a dieta si se puede tomar una pastilla adelgazante? Hacer dieta es un trabajo duro, requiere un cambio de hábitos (comer menos, hacer más ejercicio) y lleva mucho tiempo. En el contexto de la mejora empresarial, esto suele traducirse en la implantación de una solución de software. En Oliver Wight, hemos observado que las organizaciones se lanzan rápidamente a adquirir productos «milagrosos», en lugar de comprometerse con una revisión completa de sus prácticas: están dispuestas a invertir tiempo y dinero en sistemas, pero no en la transformación real que deben llevar a cabo en la propia cadena de suministro. Es comprensible, pero, en última instancia, poco sensato. Las pastillas para adelgazar no funcionan a largo plazo.

Sin duda, los avances tecnológicos tienen grandes ventajas, pero deben implementarse junto con una estrategia transformadora exhaustiva para garantizar un éxito duradero. Aquí es donde la Planificación Empresarial Integrada (IBP) resulta fundamental: se trata de un proceso que garantiza una atención temprana a cualquier posible deficiencia en el rendimiento empresarial, lo que permite a las organizaciones predecir y responder de forma positiva a las condiciones cambiantes durante los próximos 24 a 36 meses. Además, permite a los líderes empresariales asignar los recursos críticos —personal, equipos, inventario y materiales— de la forma más rentable.

Sin embargo, es fundamental tener en cuenta que, aunque los sistemas informáticos deben complementar un proceso de IBP ya existente, la IBP del siglo XXI también depende de manera indisoluble de los datos que recopilan dichos sistemas. De hecho, en esta era de disrupción digital, la IBP moderna ha evolucionado, en algunas organizaciones, hacia la Planificación Empresarial (EBP), que utiliza las últimas tecnologías, como la inteligencia artificial y la detección de la demanda, para proporcionar control en un entorno volátil, impulsado por el consumidor e impredecible. La EBP proporciona transparencia en los planes financieros, comerciales y de la cadena de suministro, con equipos matriciales de alto rendimiento que interpretan y gestionan los datos para ofrecer los resultados deseados. Con la incorporación de la capacidad de planificación digital, la EBP amplía el horizonte de planificación a un mínimo de 36 meses y garantiza que los planes comerciales avancen al ritmo de las restricciones de suministro a corto plazo, así como de la flexibilidad a medio y largo plazo. Al proporcionar una integración completa entre la planificación y la ejecución empresarial, y las estrategias de grupo, de mercado y de marca de la organización, así como su planificación de marca y el establecimiento de objetivos, EBP permite a las organizaciones detectar, responder y, en última instancia, dar forma a la demanda para una ejecución ágil y rentable de la ruta de comercialización.

El «Demand Sensing», un aspecto fundamental de un proceso eficaz de planificación de la oferta (IBP o EBP), proporciona información sobre los consumidores en tiempo real, lo que permite a las organizaciones detectar de inmediato los cambios en la demanda y responder de forma proactiva a ellos dentro del plazo de ejecución. Mediante el uso de análisis y los algoritmos matemáticos más avanzados, ofrece una visión precisa de la evolución de la demanda, basada en el comportamiento real actual de los clientes.

Estos indicadores tempranos permiten a las organizaciones reaccionar en el momento, respondiendo con precisión y eficiencia para crear una experiencia del cliente en constante mejora. Unos procesos eficaces de detección de la demanda y de ejecución eliminan el caos de la planificación a corto plazo. Son palancas que impulsan acciones ante señales o respuestas de los clientes en tiempo real y, gracias a reacciones ultrarrápidas, las empresas mejoran el servicio al cliente y aumentan los ingresos por ventas. Pero esto solo es posible con una cadena de suministro integrada de principio a fin.

Motor del éxito

«Cuanto más me esfuerzo, más suerte parece que tengo».

—Thomas Jefferson

Thomas Jefferson dijo una vez: «Cuanto más trabajo, más suerte parece que tengo». En última instancia, estar preparado para el futuro se reduce a una cuestión de ambición. Muchas organizaciones pueden llegar a ser buenas, pero pocas alcanzan la verdadera grandeza: el factor decisivo radica en la determinación y los objetivos del equipo directivo. Hay que tomar conciencia de que prepararse para el futuro no es una mejora instantánea, sino una transformación continua.

Al marcar la agenda, proporcionar los recursos y liderar el camino hacia la transformación, los líderes empresariales pueden impulsar el cambio cultural necesario para alcanzar el éxito. Un liderazgo sólido y una cultura basada en el trabajo en equipo permiten a las organizaciones reaccionar con rapidez y agilidad ante un mercado y una dinámica de clientes en constante evolución.

Los líderes deben marcar el rumbo de la empresa: una visión lo suficientemente flexible como para adaptarse a las tendencias del futuro y lo suficientemente ambiciosa como para sobrevivir a ellas. Cuanto mayor sea la ambición, más importantes serán los objetivos que se puedan alcanzar, y esto requiere líderes impulsados por un deseo insaciable de éxito.