Diseño y optimización de la cadena de suministro: creación de relaciones en la cadena de suministro

Ante la continua incertidumbre económica y la creciente competencia mundial, el cliente sigue siendo el rey. Aunque el dinero escasee, no parece que vaya a disminuir la demanda de los consumidores de un servicio de calidad superior, un mayor valor añadido y precios competitivos. Inevitablemente, esto genera una presión cada vez mayor para aumentar la eficiencia y mejorar el rendimiento. La salud de una organización depende más que nunca de su capacidad para satisfacer con éxito las necesidades de sus clientes. En el entorno empresarial actual, esto no se puede lograr únicamente mediante la mejora interna de la empresa; depende de la optimización de toda la cadena de suministro.

Ya no basta con mantener el control de la propia empresa y limitarse a confiar en que los clientes y proveedores hagan lo mismo. Las ventajas que se obtienen al establecer relaciones formales y alianzas de colaboración con proveedores y clientes clave a lo largo de toda la cadena de suministro son demasiado importantes como para ignorarlas; unas cadenas de suministro optimizadas ofrecen el mejor servicio a la mitad del coste. Además, quienes mantienen una actitud de «laissez-faire» y no colaboran corren el riesgo de quedarse atrás respecto a la competencia.

Enfoque integral

Cuando se habla de relaciones con los proveedores, a menudo se hace referencia a los proveedores de primer nivel; sin embargo, al no adoptar una visión integral, las empresas están dejando pasar una verdadera oportunidad de mejora. Es importante comprender el efecto que tienen tus acciones sobre los demás integrantes de la cadena de suministro. Una simple pieza o variante de producto, por ejemplo, puede tener un efecto insignificante en tu negocio, pero el efecto acumulativo puede tener un gran impacto, ya que el aumento de los costes y la complejidad se propaga a lo largo de toda la cadena de suministro.

Para aprovechar al máximo las ventajas de unas relaciones mejoradas, hay que tener en cuenta no solo a los proveedores, sino también a los clientes. Es habitual que las organizaciones se centren en los seis o siete nodos clave de la cadena de suministro, es decir, los más cercanos a la empresa: dos o tres internos (producción primaria, producción secundaria y almacenamiento y distribución) y cuatro externos (proveedores de primer y segundo nivel y clientes de primer y segundo nivel). Sin embargo, es posible que debas tener en cuenta nodos más alejados, ya que, a menudo, cuando surgen problemas en la cadena de suministro, estos son causados por múltiples nodos o se originan más allá de los que están más cerca de ti.

Para algunas empresas, esto podría suponer llegar a tratar con cientos de proveedores. Obviamente, no es realista trabajar con todos ellos, por lo que es necesario establecer prioridades. Identifica las áreas débiles y dónde residen las mayores oportunidades, y establece relaciones sólidas con aquellos que tienen mayor impacto en tu negocio; esto vendrá determinado por la estrategia empresarial. Por ejemplo, si un proveedor concreto desempeña un papel clave en el diseño de tu producto, querrás asegurarte de que tiene el control y está alineado con tu negocio. Del mismo modo, si hay un eslabón especialmente débil en la cadena de suministro, se puede obtener un gran beneficio al trabajar con él, ya que es una causa evidente de ineficiencia.

Hay que tener en cuenta todos los «nodos» clave de la cadena de suministro, tanto del lado de los proveedores como del de los clientes; es decir, aquellos que más influyen en la cadena de suministro —los «actores clave»—, por muy lejos que se encuentren en la cadena. Un gran supermercado, por ejemplo, es un nodo importante de la cadena de suministro, y aunque se encuentre a varios niveles de distancia de tu propio negocio, debes tenerlo en cuenta, ya que su influencia en la cadena de suministro es demasiado significativa como para ignorarla. Del mismo modo, un proveedor puede ser un actor clave, especialmente si su producto escasea y puede tomar las decisiones con sus clientes.

Confianza en la colaboración en la cadena de suministro

La colaboración en la cadena de suministro no es un concepto nuevo, ni es raro que las empresas la busquen o la tengan. Pero podría decirse que «colaboración» es uno de los términos más manidos —y mal utilizados— en la gestión de la cadena de suministro. Muchos hablan de «colaboración» de forma prematura, antes incluso de haber establecido verdaderas alianzas. A menudo, la colaboración en la cadena de suministro se considera como un intercambio de datos; pero el mero hecho de obtener datos de otra organización no significa que se esté colaborando. La colaboración no es un paso único, es mucho más que eso.

El Diccionario Oxford de inglés define la colaboración como «la acción de trabajar con alguien para producir algo». Se trata de trabajar juntos, en equipo, con un objetivo común: optimizar la cadena de suministro. Esto no significa necesariamente que las organizaciones tengan que compartir los mismos objetivos —los beneficios de la colaboración pueden variar—, pero para que funcione, debe resultar provechoso para todas las partes implicadas, y hay que comprender cómo se obtendrán esos beneficios gracias al trabajo conjunto.

Una definición alternativa de «colaboración» es «cooperación traicionera con un enemigo»; esto refleja de manera acertada cómo algunos perciben el proceso de colaboración en la cadena de suministro. No es raro que las organizaciones utilicen las alianzas en la cadena de suministro simplemente para vigilarse unas a otras. Sin embargo, las alianzas no deberían ser una forma encubierta de establecer límites y controlarse mutuamente; las empresas nunca podrán llegar a colaborar de verdad si actúan de esta manera. La colaboración se basa en gran medida en la confianza, y esta suele ser el mayor obstáculo que hay que superar.

Una forma de garantizar la confianza es colaborar únicamente con socios de igual capacidad. Es una situación de «lanzar y recibir»: las organizaciones quieren saber que, si van a «lanzar» una visión más clara de la demanda a los proveedores, estos tienen la capacidad de «recibir» esa información y utilizarla para mejorar sus procesos a lo largo de la cadena de suministro ampliada. El esfuerzo adicional que se requiere para proporcionar una mayor visibilidad debe estar justificado; las organizaciones necesitan tener la seguridad de que obtendrán beneficios al compartir su información y colaborar.

La colaboración en la cadena de suministro puede tener un impacto enorme en la capacidad de una organización para atender a sus clientes de forma eficaz y rentable, ya que una mejor comunicación e integración permite inevitablemente a las organizaciones satisfacer la demanda con mayor eficacia. Cuanto más cerca trabaje una organización de la señal de demanda y cuanto más precisa sea
su comunicación, menor será la amplificación en las fases posteriores de la cadena de suministro. El proceso se vuelve entonces más eficiente, produciendo menos desperdicio y generando más beneficios. De hecho,la colaboración en la cadena de suministro reduce los costes operativos hasta en un 50 %, al tiempo que mejora los niveles de servicio al cliente.

El viaje

Hay que dejar claro desde el principio que las organizaciones no pueden lanzarse directamente a la colaboración; se trata de un proceso de maduración con diferentes etapas de transición: tal y como se ha comentado, las organizaciones deben alcanzar primero el mismo nivel de capacidad que sus procesos empresariales básicos y avanzar hacia el establecimiento de alianzas exitosas antes de poder plantearse la colaboración. Sin embargo, antes de que nada de esto pueda comenzar, es imprescindible que pongan sus propios asuntos en orden.

En Oliver Wight utilizamos lo que se conoce como «mapa de madurez», que ayuda a las organizaciones a identificar y comprender su nivel de madurez y sus capacidades, así como los de sus socios de la cadena de suministro. Esto resulta fundamental a la hora de determinar las áreas prioritarias y los tipos de relación que se deben desarrollar.

Al final de la primera fase, el objetivo debe ser garantizar que tienes el control de tu propio negocio, lo que significa que haces todo lo que te propones, al menos el 95 % de las veces. Es imprescindible comprender bien tus procesos y garantizar que se ejecuten de forma coherente, ya que disponer de información creíble y fiable es un requisito previo esencial para mantener buenas relaciones con los proveedores. En esta etapa se lleva a cabo la planificación de los puntos de suministro, preparándose para la planificación y optimización de la cadena de suministro mediante el establecimiento de los comportamientos, funciones y responsabilidades necesarios, incluida la implicación a nivel ejecutivo.

No es hasta llegar al final de la fase uno, la transición tres (T3), una vez que se han establecido el control interno y la eficiencia, y se ha implantado un conjunto de métricas y procesos, cuando una organización puede empezar a plantearse el diseño de la cadena de suministro y a establecer una relación más estrecha con clientes y proveedores. En este punto, la información ya debería fluir entre los distintos nodos, aspectos como el suministro y la entrega pueden sincronizarse y se debería empezar a pensar desde el punto de vista del cliente. Naturalmente, hay que reconocer los límites dentro de los cuales se opera y diseñar la cadena de suministro en consecuencia.

A medida que se avanza hacia la fase 2, T4 y más allá, es cuando se empieza a comprender de verdad y a crear valor desde la perspectiva del cliente, y a establecer verdaderas alianzas. Estas alianzas pueden variar según los clientes o grupos de clientes, pero para que sean auténticas deben tener en cuenta no solo el suministro sincronizado, sino también la producción sincronizada desde el proveedor, es decir, la optimización total (coste, servicio e inversión) de toda la cadena de suministro.

La verdadera colaboración y optimización solo pueden darse al final de la segunda fase (T5). En esta etapa, es posible trabajar en equipos virtuales a lo largo de toda la cadena de suministro. En el proceso de desarrollo de la cadena de suministro, estas capacidades deben construirse una tras otra. No se puede lanzarse de cabeza a la colaboración, ya que, de lo contrario, todo se derrumbará como un castillo de naipes.

Dado que las organizaciones suelen tener más control sobre los proveedores que sobre los clientes, es lógico querer impulsar mejoras desde los proveedores hacia los clientes, pero es posible que este enfoque deba adaptarse a la realidad del entorno de la cadena de suministro en el que se opera. Si hay un «gigante» en la cadena de suministro, por ejemplo, es posible que este no quiera colaborar; tal vez haya que formar parte de una implementación más amplia dirigida por él.

Integración con el plan de negocio

Aunque muchas empresas cuentan con una estrategia clara, el 75 % de ellas carece de los procesos necesarios para aplicarla con éxito. Sin embargo, una organización no puede avanzar en su trayectoria a lo largo de la cadena de suministro si su personal, sus herramientas y sus procesos no están alineados con el plan empresarial general.

La estrategia de la cadena de suministro (suministro y logística) se deriva de la estrategia de mercado y de producto, y debe estar en consonancia con la estrategia corporativa. Esta alineación debe extenderse a lo largo de toda la cadena de suministro, de modo que todos, desde el operario hasta el equipo directivo de cada empresa, comprendan la estrategia y los objetivos empresariales; solo así se podrán diseñar e implementar los procesos adecuados. El diseño de la cadena de suministro debe tener en cuenta los límites y los factores clave, por ejemplo, los requisitos legales, las cuestiones de salud, seguridad y medio ambiente (HSE) y las políticas gubernamentales; así como las capacidades (personas, procesos y herramientas) y la experiencia de valor que el cliente obtiene de la cadena de suministro. Esto significa que hay que comprender cómo perciben realmente el valor los clientes y cuáles son sus expectativas. A la hora de determinar qué relaciones desarrollar y cómo optimizar cada punto de suministro, es fundamental la capacidad de ponerse en el lugar del cliente y comprender su perspectiva.

Como es lógico, cada cliente tiene unas necesidades distintas. A menudo, las empresas pueden satisfacer la demanda de los clientes de forma más eficaz mediante la segmentación del mercado y una reestructuración de la cadena de suministro. Si se opta por la segmentación de la cadena de suministro como una forma eficaz de satisfacer las necesidades específicas de productos y servicios, sin dejar de
aprovechar las economías de escala, es fundamental mantener la coherencia con la estrategia general, además de centrarse en la necesidad de mejorar el servicio, mantener una buena posición de tesorería y minimizar los costes.

Indicadores de la cadena de suministro

Para optimizar tu cadena de suministro ampliada, no solo es necesaria una alineación estratégica entre las distintas organizaciones, sino también unos objetivos comunes para la cadena de suministro y, por lo tanto, unos indicadores. Cada función y cada empresa tendrá su propio enfoque en cuanto al rendimiento, pero también se requieren indicadores de la cadena de suministro que se centren en optimizar la cadena de suministro en su conjunto. Además, en un entorno competitivo, es fundamental saber cómo está rindiendo tu cadena de suministro global en comparación con la de tus competidores.

Hay que saber cómo es lo mejor en su clase y tener siempre muy claro el ritmo que hay que mantener para ir por delante de
la competencia.

Las métricas y los indicadores clave de rendimiento desempeñan un papel fundamental a la hora de forjar relaciones a lo largo de toda la cadena de suministro. Fomentan los comportamientos adecuados y la responsabilidad, y actúan como catalizadores del cambio cultural, contribuyendo a abandonar la mentalidad de «silos» para adoptar esa perspectiva integral que resulta tan importante.

Liderar el cambio

El primer paso del «Proven Path» de Oliver Wight hacia una optimización exitosa de la cadena de suministro es el liderazgo. Es habitual que los programas de optimización de la cadena de suministro no den resultado debido a la falta de compromiso por parte de la alta dirección. De hecho, el 66 % de las iniciativas de cambio fracasan por falta de liderazgo. A la hora de establecer relaciones y optimizar la cadena de suministro ampliada, no solo se requiere el respaldo al programa de mejora, sino también la participación activa y un liderazgo visible por parte de los altos directivos.

En los seis o siete nodos de la cadena de suministro más cercanos a usted, es necesario que se haga una idea clara de los niveles actuales de capacidad de la cadena de suministro, cuáles son los problemas y el análisis de viabilidad. Es preciso formar al equipo directivo de cada empresa para que comprenda plenamente los retos y las ventajas de avanzar hacia una cadena de suministro integrada y, en el momento de comprometerse, se conozcan los beneficios, el método y los costes necesarios.

En la fase de desarrollo de la «vía probada», el equipo directivo debe adquirir un dominio profundo de los procesos, es decir, conocer cuáles son las mejores prácticas y cómo se van a aplicar dentro de la cadena de suministro. Es necesario llevar a cabo una formación en cascada para instruir y capacitar al personal de
los distintos nodos de la cadena de suministro, de modo que también comprendan los procesos y, lo que es más importante, su papel a la hora de respaldarlos. Es entonces cuando llega el momento de fomentar la implicación, aprovechando las capacidades y promoviendo un cambio de comportamiento.

Con demasiada frecuencia se ponen en marcha iniciativas relacionadas con la cadena de suministro, pero fracasan rápidamente porque el equipo directivo nunca se ha implicado ni se ha comprometido de verdad. Inevitablemente, tras demasiadas iniciativas de este tipo, la gente acaba dando por sentado que el cambio no funcionará antes incluso de darle una oportunidad. Para que la iniciativa de mejora funcione de verdad, es necesario llevar a cabo una cantidad significativa de actividades de carácter no técnico —comunicación y compromiso— para garantizar que las personas entiendan por qué las cosas van a funcionar de manera diferente y qué deben hacer para que tenga éxito. No se trata solo de contar con los procesos y las herramientas adecuados, sino que las personas deben estar motivadas
más allá de las fronteras fiscales, dentro de diferentes organizaciones, si quieren tener una visión compartida y un entendimiento común de los beneficios que puede aportar una cadena de suministro integrada.

Excelencia en la cadena de suministro

La capacidad conjunta y la fortaleza integrada aportan una mejora continua en la eficiencia y la eficacia de la cadena de suministro, lo que permite el crecimiento del negocio, una mayor cuota de mercado, un mejor servicio al cliente y mayores beneficios. La colaboración estratégica a lo largo de toda la cadena de suministro y la armonización de comportamientos, procesos y herramientas para lograr un rendimiento óptimo le permiten obtener ahorros y ventajas que de otro modo serían imposibles de alcanzar. Una cadena de suministro optimizada suele mejorar los índices de pedidos perfectos en un 17 %, y el desarrollo de relaciones sólidas mejorará sustancialmente su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. En una época en la que los consumidores son cada vez más exigentes y menos fieles, es una ventaja que no puede permitirse dejar pasar.

Aspectos clave de la excelencia en la cadena de suministro:

• Gestionado por un único proceso
• Orientado al mercado
• Conocimientos e información compartidos
• Un único conjunto de datos a lo largo de toda la cadena de suministro
• La cadena de suministro respalda la innovación de productos y la rapidez
  en la comercialización, en consonancia con la segmentación
• Alianzas formales con clientes y proveedores clave
• Objetivos comunes que se cumplen sistemáticamente