La ventaja de IBP: el papel de la gestión de la innovación

Bienvenidos a la tercera parte de esta serie de informes técnicos. Vamos a dedicar un tiempo a analizar el papel de la innovación y las ventajas que una estrategia de innovación clara y un marco de ejecución bien definido pueden aportar para impulsar el crecimiento de la cartera.

Realidad: muchas organizaciones carecen de una estrategia de innovación

A menudo se recurre a la innovación como un medio para subsanar carencias, en lugar de como un motor estratégico para el crecimiento a corto, medio y largo plazo. Sin embargo, es imprescindible impulsar el crecimiento a través de la innovación con una propuesta de valor adecuada. Las organizaciones deben tener muy claro el valor que un nuevo producto en el mercado genera para el consumidor, los clientes y la empresa, centrándose en el «triple beneficio». En este ámbito, los equipos de marketing, producto y análisis de datos desempeñan un papel fundamental. Ya sea para obtener una visión clara del recorrido del consumidor o del cliente hacia la compra, o para analizar espacios de demanda sin explotar o factores impulsores de la categoría, el análisis de datos debe estar en el centro de la innovación para orientar el esfuerzo. Un enfoque disperso rara vez garantiza el éxito a largo plazo. Esto también se aplica cuando existe presión externa derivada de cambios normativos (por ejemplo, el impuesto sobre el azúcar) o de la evolución de los estándares técnicos (por ejemplo, las emisiones de carbono, el uso de disolventes, los plásticos reciclables o los nuevos sustratos). El enfoque y la puesta en marcha pueden diferir entre la innovación impulsada interna o externamente; sin embargo, lo ideal es que el resultado respalde el crecimiento del negocio o, en el peor de los casos, mitigue los costosos impactos que obligan a la reforma. En última instancia, estos cambios también deben estar vinculados a la marca o a la estrategia general de la cartera.

Como parte de la estrategia de innovación, las organizaciones deben tener claro, a la hora de planificar la innovación, en qué ámbitos deben liderar y en cuáles deben seguir, lo cual debe estar en consonancia con su propuesta de valor general (por ejemplo, ser líderes del mercado o seguidores rápidos) y lo que esto implica para la organización en términos de capacidad y estructura. También es necesario contar con un plan de ejecución claro, que detalle cómo, dónde y cuándo escalar frente a dónde y cuándo incubar, y cómo esto forma parte del ciclo de vida o la hoja de ruta del producto propuestos. Las hipótesis en las que se basa deben compartirse entonces de la manera adecuada a través de la Planificación Empresarial Integrada (IBP) para construir un plan maestro de cartera alineado y multifuncional.

Sin embargo, las actividades destinadas a subsanar deficiencias siempre formarán parte del día a día de la empresa, sobre todo en épocas de declive empresarial o en situaciones de mercado difíciles. Esto debe gestionarse con cuidado y de forma consciente a través de la revisión de la cartera, coordinando estas actividades para evitar caer en un enfoque puramente táctico. La subsanación de deficiencias suele poner en peligro las grandes innovaciones, ya que los recursos se desvían y se destinan a resolver problemas a corto plazo.