A lo largo de muchos años, el proceso de gestión empresarial preferido por muchas organizaciones ha sido la planificación de ventas y operaciones (S&OP). La S&OP fue creada por Oliver Wight a principios de la década de 1980 y, aunque desde entonces el mundo ha adoptado la terminología de la S&OP, no siempre ha adoptado las prácticas fundamentales que han determinado su éxito.

Los profesionales del S&OP siguen constatando que la cantidad, la calidad y la sostenibilidad de las mejoras en el rendimiento empresarial dependen de cómo se utilice el proceso. Las organizaciones que utilizan el S&OP como proceso principal para gestionar el negocio obtienen los resultados más significativos y de mayor alcance. Sin embargo, en muchas organizaciones, quizá incluso en la mayoría, su proceso de S&OP no ha evolucionado a medida que el negocio ha madurado y los mercados han cambiado. Como consecuencia, no han podido experimentar los verdaderos beneficios que puede aportar.

La planificación empresarial integrada (IBP) puede describirse, en términos sencillos, como una versión avanzada —o de nueva generación— de la planificación de ventas y operaciones (S&OP), y representa la evolución de la S&OP desde sus orígenes en la planificación de la producción hasta el proceso de gestión totalmente integrado y de colaboración en la cadena de suministro que es hoy en día.

La recesión mundial, la incertidumbre política y la pandemia del coronavirus han puesto a prueba los procesos de planificación. La llegada de la crisis económica, por ejemplo, fue tan repentina que ninguna organización pudo evitarla. Sin embargo, aquellas que contaban con procesos integrados se comportaron mucho mejor durante la recesión que las que no. Fueron capaces de seguir impulsando mejoras incluso en los momentos difíciles y, por lo tanto, estaban preparadas para satisfacer la demanda cuando esta se recuperó.

¿Cuáles son, pues, las diferencias entre S&OP y IBP, y de qué se benefician las organizaciones que han llevado a cabo la transición?

La evolución de S&OP

Para comprender las ventajas del IBP frente al S&OP, resulta útil conocer la historia de su evolución.

Aunque el concepto de S&OP comenzó a surgir en la década de 1970, el acrónimo no se incorporó al léxico de la planificación empresarial hasta la década de 1980. Esto reflejó el primer avance real del proceso: el logro de una coordinación, hasta entonces inexistente, entre las áreas comercial y de suministro de la empresa.

A lo largo de la década de los 1980, la evolución continuó con el equilibrio entre la oferta y la demanda y un enfoque en el control de inventarios, pero no fue hasta finales de esa década cuando se produjo el avance decisivo con la introducción de la integración financiera en el proceso de S&OP. Este es uno de los factores críticos para el éxito de un S&OP eficaz y un aspecto clave de la evolución hacia el IBP.

Oliver Wight incorporó la integración de la gestión de productos y carteras al proceso de S&OP a finales de la década de 1990, y muchos líderes empresariales describen este cambio como uno de los más valiosos que han adoptado en el proceso de planificación empresarial. La gestión de productos es un aspecto clave de muchas empresas: en algunas organizaciones, la rotación anual de productos es del 80 % o más. Sin embargo, con el S&OP convencional, la gestión de productos no está integrada en el proceso. Esto deja un aspecto sustancial del negocio como una parte aislada de la planificación, a menudo considerada como un proceso «creativo» independiente y como el ámbito de I+D o del departamento de marketing.

A principios del milenio, la planificación de escenarios se había popularizado entre las empresas. Esto supuso un avance significativo con respecto a la simple planificación de la oferta y la demanda, ya que permitía analizar el impacto de los cambios propuestos en el conjunto de la empresa y compararlos con la estrategia. ¿Qué pasaría, por ejemplo, si se introdujera un cambio de precios, no solo en términos de rentabilidad, sino también en diferentes escenarios de demanda, etc.?

La última novedad es el aumento de la colaboración en los extremos inicial y final de la cadena de suministro —consumidores, clientes y los clientes de estos, así como proveedores— y su integración en el proceso. Parte del reto con los proveedores y clientes clave consiste en establecer relaciones basadas en la confianza, y la confianza solo se genera cuando las personas cumplen con las expectativas y las promesas. Esto depende de una mayor fiabilidad en las cifras, y el IBP lo consigue de forma muy eficaz.

Entonces, ¿en qué momento S&OP pasó a llamarse IBP? Es importante comprender que el nuevo nombre no se introdujo para anunciar la creación de un nuevo proceso, sino para reflejar los cambios sustanciales introducidos en uno ya existente. Oliver Wight y sus clientes comenzaron a utilizar esta terminología a finales de la década de 1990. Hasta entonces, las organizaciones seguían aplicando lo que aún denominaban S&OP, pero se había convertido en una nomenclatura restrictiva; para muchos, S&OP seguía significando reunir a los equipos de ventas y operaciones para realizar cierta planificación, a pesar de que el potencial del proceso ya se había desarrollado mucho más allá de eso. En resumen, S&OP ya no describía con precisión de lo que era capaz el proceso.

En consecuencia, el S&OP ni siquiera lograba captar la atención de los directivos, y mucho menos que se implicaran en él. Mientras que el S&OP no despierta el interés de los líderes empresariales, el IBP sí lo hace. Esto se debe a que aborda cuestiones que les preocupan, como la integración y la organización del personal dentro de sus empresas. Naturalmente, la mayoría de las empresas presentan cierto grado de desorganización; el objetivo es conseguir que todos avancen en la dirección correcta y actúen según un mismo plan lo antes posible. El propósito de un proceso eficaz de S&OP siempre ha sido lograr la alineación, pero mientras que el S&OP se limitaba a alinear las ventas/el área comercial con el suministro, el IBP alinea ventas, marketing, I+D, operaciones, logística, finanzas, RR. HH. e incluso TI. Aunque una organización tarda tiempo en madurar hasta alcanzar un proceso de IBP completo, es importante destacar que no se empieza con el S&OP de los años 70 para luego avanzar hacia el IBP; se empieza con la «última versión».

A medida que cambian los comportamientos de los consumidores en un panorama digital en constante evolución, los procesos de planificación empresarial también evolucionan para ayudar a las organizaciones, sometidas a la presión de ofrecer precios competitivos, variedad y comodidad. La Planificación Empresarial (EBP) desarrolla los principios de la Planificación Empresarial Integrada (IBP) para ofrecer una solución del siglo XXI que permita crear una ventaja competitiva. La EBP no es una solución única, sino un conjunto de soluciones avanzadas para empresas que aplican la IBP al más alto nivel tecnológico. Incorpora capacidades de planificación digital, vinculando la estrategia global y la ejecución a lo largo de múltiples horizontes temporales.

¿Cuáles son los factores clave que hay que tener en cuenta a la hora de establecer un proceso de planificación de la demanda (IBP) eficaz?

1: Propiedad

En última instancia, todos los miembros de la organización deben comprometerse con el IBP, pero ese compromiso debe partir de la cúpula directiva. Es fundamental que el líder empresarial no solo respalde el proceso de IBP, sino que se haga responsable del mismo y lo dirija. Si el IBP va a ser el proceso que impulse todo el negocio, por definición, el líder empresarial debe comprometerse con él; si no se consigue el respaldo de la dirección para el proceso de IBP, este está abocado al fracaso. No obstante, los datos sugieren que muchas organizaciones no comprenden este principio fundamental: una encuesta realizada por Ventana Research muestra que entre el 70 % y el 80 % de las organizaciones que aplican un proceso de S&OP no lo hacen a nivel ejecutivo; y la propia encuesta de Oliver Wight revela que, en la mitad de algunas de las organizaciones más conocidas del mundo, el líder empresarial no dirige el proceso de gestión empresarial. No se trata de conseguir que el líder empresarial se adhiera a un proceso, sino de que el líder diga: «Este es mi proceso, ¿quién se va a adherir a él?». Esto no es jugar con las palabras. Se trata de pasar de la página de «dólares y centavos» a los corazones y las mentes de los ejecutivos: ellos deberían decir «esto es lo que usamos para dirigir el negocio; para hacer crecer el negocio; para añadir valor al negocio».

2: Perspectivas empresariales

Otro aspecto fundamental del IBP es el horizonte temporal. Muchas organizaciones siguen sin mirar más allá de los próximos tres o cuatro meses o, en el mejor de los casos, del final del ejercicio fiscal. Para que el IBP tenga éxito, la empresa debe tener una visión a 24 meses; de hecho, la mayoría de las organizaciones miran a 36 meses o más, pero 24 meses es el requisito mínimo. También es fundamental que se trate de un horizonte continuo y que la visión de futuro se actualice continuamente, sin procesos de presupuestación anuales o de inicio y fin, que la previsión continua hace innecesarios. Las organizaciones con un mayor nivel de madurez en su proceso de IBP lo utilizan para comparar el rendimiento con la estrategia —el plan continuo de 36 meses— y son capaces de preguntarse si van en la dirección estratégica correcta; ¿les ayudarán las medidas que están tomando a cumplir su estrategia?

3: Concentración

También es importante mantener el enfoque: de nada sirve tener una perspectiva a largo plazo si seguimos centrándonos en el corto plazo. Del mismo modo, aunque podemos y debemos aprender del pasado, eso solo representa un pequeño porcentaje del proceso del IBP. Como regla general, al menos el 70 % del tiempo de las reuniones de revisión de la planificación debería dedicarse a mirar más allá del próximo trimestre, pero nuestros estudios revelan que solo la mitad de las organizaciones lo hacen.

El objetivo del proceso IBP no es gestionar el corto plazo, sino mirar más allá; analizar los factores que se avecinan para la empresa desde una perspectiva más amplia. El IBP exige que la empresa defina claramente dónde quiere estar —no solo en este ejercicio fiscal, sino también en los próximos años— y que identifique las discrepancias financieras entre el «último plan» ascendente y el plan de negocio descendente al que se ha comprometido financieramente. Sigue siendo muy habitual que las empresas no sepan qué es lo que pretenden lograr hasta unas pocas semanas antes de que comience el ejercicio fiscal; esto hace que sea muy difícil tener éxito. La gente se esfuerza por conseguir algo, pero no sabe qué se espera de ella. Existe una relación evidente entre el enfoque del proceso de planificación y la implicación en el mismo: si el enfoque es a corto plazo, la dirección no se interesará por el proceso, y si la dirección no participa, el enfoque solo puede ser a corto plazo porque quienes participan solo pueden tomar decisiones a corto plazo.

Por supuesto, el enfoque a largo plazo del IBP nos lleva a preguntarnos: ¿qué pasa con el corto plazo? Y se trata de una pregunta especialmente pertinente, dada la continua volatilidad económica y de los mercados.

Existe, y siempre existirá, la necesidad de utilizar distintos horizontes de planificación (a corto, medio y largo plazo) en los distintos niveles de una organización. Por supuesto, la planificación y la replanificación a corto plazo son componentes esenciales de la ejecución operativa; sin la excelencia en estas áreas, las organizaciones no lograrán obtener los resultados óptimos, tanto en lo que respecta al servicio al cliente como a los costes. Pero ese no es el objetivo del IBP. Denominamos al proceso de gobernanza semanal a corto plazo «Planificación Táctica Integrada» (ITP). Este proceso define una forma de ejecutar el plan IBP al tiempo que se gestionan y comunican los cambios que inevitablemente se producen. El resultado es que los altos directivos disponen de más tiempo para dedicarse a la estrategia y al horizonte a más largo plazo.

El ITP se desarrolla en paralelo al IBP, alimentando las revisiones de los procesos individuales. Las empresas que utilizan erróneamente el proceso mensual del IBP para sincronizar el corto plazo salen perdiendo en dos frentes: es imposible resincronizar el corto plazo con la rapidez suficiente y están perdiendo la oportunidad de utilizar el proceso para sincronizar periódicamente el medio y largo plazo.

La función del IBP consiste en armonizar todas las funciones individuales de la empresa (marketing, operaciones, I+D, etc.) con la dirección que sigue la empresa; los planes que tiene para alcanzar sus objetivos; y las medidas que está tomando en función de la «realidad actual».

4: Gestión de comportamientos

Como ya hemos comentado, el primer reto a la hora de implementar un proceso de IBP —o de pasar de S&OP a IBP— es que el equipo directivo asuma la responsabilidad del proceso y se comprometa con un nuevo estilo de gestión empresarial. A continuación, surge el gran reto de superar la mentalidad tradicional de trabajar en silos funcionales e integrar todas las áreas clave de la empresa. Fundamentalmente, el IBP armoniza los comportamientos. Uno de los comportamientos más comunes en las organizaciones es prometer menos de lo que se puede cumplir y superar las expectativas, porque la gente sabe que eso les reportará una mejor bonificación o una palmada en la espalda del director general. Cuando se presiona a las personas para que adopten este comportamiento concreto, se les anima a comprometerse con cosas en las que no creen. Esos comportamientos tienen que cambiar, y los únicos que pueden impulsar ese cambio son los miembros del equipo ejecutivo. Sin cambio, la gente empezará a dudar, y eso lleva a la creación de múltiples conjuntos de cifras, lo que significa que, para cuando se llega al corto plazo, es imposible determinar qué va a pasar. La verdad es que la volatilidad a corto plazo suele ser el resultado de que la gente no preste atención a lo que realmente va a pasar o esté en negación porque no tiene un conjunto definitivo de cifras con el que trabajar. No es raro que el equipo ejecutivo descarte las cifras ascendentes de su personal, porque se niegan a creer la verdad de que el plan no se va a cumplir; al anular el plan ascendente, ellos mismos crean la volatilidad a corto plazo. Lo importante que debe comprender el equipo directivo es que el IBP no es un proceso para jugar al juego de las tácticas. Las proyecciones conservadoras o excesivamente optimistas son inapropiadas y perjudiciales para el rendimiento empresarial. El IBP consiste en comunicar y debatir la realidad «tal y como la conocemos». Con el IBP, se espera que la dirección ejecute el plan consensuado o comunique que el plan no se puede cumplir. Se aplica el principio de «más vale una mala noticia pronto que una mala noticia tarde».

La importancia de la gestión de productos y carteras

Como se ha comentado anteriormente, la gestión de productos y de la cartera son componentes clave en la evolución de S&OP hacia el IBP. En la revisión de la gestión de productos, la atención se centra en la planificación de productos: analizar el ciclo de vida del producto; comprender en qué fase de ese ciclo se encuentran los productos; y optimizar la cartera para determinar qué productos deben introducirse o retirarse del mercado. La revisión debe analizar el embudo de productos en términos del estado de la cartera de proyectos —dividida en innovación o renovación, dependiendo del tipo de sector en el que se trabaje— además de la calidad de la gestión de los proyectos. Su objetivo no es analizar proyectos individuales, sino comprender el rendimiento del negocio en relación con la cartera global; cómo gestionar la cartera y el estado de los proyectos; y cómo establecer prioridades.

El resultado principal de la revisión de la gestión de productos es un plan de productos actualizado: es necesario comunicar al resto de la empresa los cambios que se producen en la cartera de proyectos y la cartera de productos: ¿cuáles son las nuevas oportunidades y vulnerabilidades para el plan de demanda?; ¿cuáles son los cambios clave en los requisitos de suministro?; y ¿está garantizada la alineación con la estrategia empresarial y de productos? La revisión de la gestión de productos permite comprender qué significa esto en términos de proyecciones financieras; qué ingresos provienen de lo «nuevo»; qué salud tienen la cartera de proyectos y la cartera de productos; y qué se debe racionalizar en la cola de productos. El resultado de la revisión es, por lo tanto, una comprensión clara del plan actual de gestión de productos y carteras dentro de la empresa. Y lo que es más importante, ahora existe una visibilidad clara de las actividades que se llevan a cabo dentro de este proceso central de la organización y del impacto de estas en el plan de negocio y la estrategia.

El modelo de planificación empresarial integrada de Oliver Wight

El proceso mensual consta de cinco pasos. No se trata de una serie de reuniones informativas, sino de un proceso continuo en el que se coordina a los responsables del negocio para que revisen, presenten y comuniquen los avances y los cambios. Las revisiones deben estar orientadas a la acción y exigen una preparación rigurosa para identificar los problemas y los escenarios que deben tenerse en cuenta antes de la reunión. De este modo, se pueden tomar decisiones y acordar planes revisados antes de que se hagan visibles en todo el proceso integrado. Las reuniones se programan desde el principio y los participantes deben dar prioridad a las fechas: nada debería ser más importante; al fin y al cabo, se trata del proceso de gestión que dirige todo el negocio. El ciclo comienza cada mes con una revisión de la gestión de productos, actividades o carteras (dependiendo de la naturaleza de su negocio). A continuación, se pasa a la revisión de la demanda (ingresos y volúmenes). A continuación, se aborda el suministro, que debe responder al plan de demanda; en la práctica, una solicitud formal de ventas y marketing a la cadena de suministro para que ponga a disposición los materiales y la capacidad pertinentes, en el momento en que se prevé que el cliente los necesitará. En este punto, se conoce la demanda y se ha revisado la gestión de productos, por lo que el objetivo clave del suministro es entregar al coste adecuado. El cuarto paso es el proceso de conciliación integrada, que se centra en la brecha entre el rendimiento actual y la estrategia y el plan de negocio; su propósito es garantizar que se tomen buenas decisiones en el quinto y último paso, la revisión de la gestión del negocio, que es competencia del equipo directivo. En las organizaciones matriciales, puede haber múltiples procesos de IBP que se ejecutan simultáneamente (nunca secuencialmente) a lo largo de toda la organización.

Conciliación integrada

Es aquí donde el S&OP se convierte realmente en un proceso de planificación integrado. Para el IBP es fundamental que las decisiones adecuadas se tomen siempre al nivel más bajo posible. Las deficiencias y sus implicaciones deben identificarse y comprenderse en las revisiones de productos, demanda y oferta, de modo que los responsables de dichas revisiones puedan tomar decisiones y presentar recomendaciones para subsanarlas. De este modo, el negocio se optimiza y reoptimiza continuamente. Todo esto se unifica en la revisión de conciliación integrada, de modo que se puedan tomar decisiones y formular recomendaciones para definir la agenda de la revisión de gestión del negocio. Otro requisito clave de la conciliación integrada es comprender el estado de las actividades estratégicas y otros programas que no surgen de forma natural de las revisiones de productos, demanda y suministro, pero que tienen un impacto significativo en el negocio (una actualización del sistema ERP, por ejemplo); saber en qué punto se encuentran, si se ajustan al presupuesto y si hay recursos suficientes para gestionarlos.

El papel de las finanzas

Es habitual en los procesos convencionales de S&OP que el departamento financiero no participe en las reuniones y que los planes financieros y el S&OP no estén plenamente integrados. Si bien en el S&OP los planes operativos se derivan de las fases de demanda, suministro y producto, a menudo existe un proceso de planificación financiera paralelo pero independiente que da lugar a múltiples conjuntos de cifras, falta de confianza, ocultación de información y sesgos. Las investigaciones de Ventana muestran que solo el 52 % de las organizaciones cuenta con algún tipo de integración significativa de los planes, mientras que nuestro propio estudio revela que solo el 16 % tiene planes totalmente integrados, y el 42 % cuenta con integración con las finanzas.

Con el IBP, el departamento financiero debe desempeñar un papel fundamental a lo largo de todo el proceso. Tanto en las revisiones como en los procesos de apoyo, el departamento financiero debe garantizar que todo el mundo comprenda las implicaciones financieras de los planes ascendentes y la salud general del negocio: en la revisión de la demanda, qué se va a vender a los clientes en términos de ingresos y margen; en cuanto a la oferta, ¿cuál es el coste de satisfacer la demanda? Y en la fase de revisión de la dirección, el departamento financiero debe ser capaz de realizar una evaluación completa de la salud del negocio en un horizonte de 36 meses, e identificar las discrepancias con respecto al plan financiero, el plan de negocio y la estrategia. Esta evaluación debe incluir proyecciones de pérdidas y ganancias, margen de ingresos, las implicaciones de los planes en los costes, el flujo de caja y los ingresos. Una cuestión secundaria importante es que, cuando los datos sobre demanda, oferta, precios y costes son fiables, el departamento financiero tiene libertad para realizar análisis financieros de valor añadido en lugar de limitarse a hacer previsiones.

Información y documentación

La importancia de la documentación, la información y los planes escritos es cada vez mayor, y se trata de un resultado esencial del proceso de IBP. La decisión sobre qué información es fundamental para el IBP debe partir, una vez más, de la cúpula directiva. La clave reside en que los directivos comprendan qué información necesitan para tomar decisiones reales que contribuyan a influir en el rendimiento futuro de la empresa. Una comprensión real de los mercados, los clientes y las capacidades internas, así como de los puntos fuertes y débiles, es vital para permitir la formulación de un plan cuantitativo y cualitativo con una comprensión clara del impacto que tendrá, de modo que el equipo directivo esté en condiciones de optimizar verdaderamente el negocio.

¿Cómo se mide el éxito del IBP?

En última instancia, un proceso de IBP (planificación integrada de negocios) eficaz reportará un beneficio sustancial a los resultados finales, pero el éxito también se mide por la ejecución del plan de negocio de forma coherente y eficiente en toda la organización, de modo que se puedan alcanzar los resultados previstos para la empresa. El IBP permite al equipo directivo obtener una visión realista de dónde pretende situarse la empresa y tomar decisiones concretas «ahora mismo» para influir en esa posición. Esto permite el crecimiento de los ingresos, así como la eficiencia en los costes, gracias a la actuación temprana para prevenir la pérdida de negocio y aprovechar nuevas oportunidades. Muchos ejecutivos hablan del control del negocio; la comprensión del negocio; la visibilidad de los resultados empresariales esperados; y el crecimiento del negocio. Además, una vez que el negocio está bajo control, el IBP se convierte en la base perfecta para el despliegue de actividades de mejora continua, de modo que el ejecutivo también pueda centrarse en eliminar el desperdicio.