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Eran tiempos difíciles para una gran empresa de bienes de consumo. El análisis de sus resultados mensuales ponía de manifiesto unas condiciones operativas complicadas. El volumen de ventas, los ingresos brutos y la cuota de mercado estaban por debajo de las expectativas en lo que iba de año, y las perspectivas a más de doce meses vista eran aún más inciertas. Para los empleados, las medidas que se tomaron a raíz de ello les resultaban familiares. Se impusieron una serie de actividades prolongadas y exhaustivas para profundizar en las razones por las que no se estaban alcanzando los objetivos de ingresos. En el fondo, la gente era consciente de la cruda realidad de que era probable que, por segundo año consecutivo, no se materializaran las recompensas basadas en el rendimiento.

En la oficina ejecutiva, el presidente se sentía cada vez más irritado por la incapacidad de su equipo para identificar y resolver los problemas. La frustración se convirtió en acusaciones mutuas. Finalmente, las acusaciones y la animosidad alcanzaron un punto crítico en la reunión mensual de revisión ejecutiva, cuando quedó claro que se avecinaba otro año en el que «no se alcanzarían los objetivos».

Durante esta revisión tan polémica, no se presentaron ni se debatieron opciones viables sobre cómo subsanar las deficiencias previstas en el cumplimiento del plan y el presupuesto del año en curso. La mayor parte del tiempo se dedicó a discutir sobre las previsiones de ingresos para el año en curso. Apenas se dedicó tiempo a examinar las medidas necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos. Un único gráfico en el que se destacaban las iniciativas de la empresa quedó relegado al apéndice de la documentación de la revisión.

Los ejecutivos presentes en la reunión se sintieron presionados para responder a las exigencias de los accionistas de que la empresa volviera a ser rentable. Ante la escasez de respuestas, muchos de los presentes se mostraron exasperados. Algunos señalaron que tenía que haber una forma mejor de hacerse con el control de este emblemático negocio y de hacerlo crecer.

Comparemos el ejemplo anterior con el de una empresa que adoptó un enfoque muy proactivo a la hora de gestionar su futuro. Esta empresa también se enfrentó a importantes retos empresariales; sin embargo, su equipo directivo optó por un camino muy diferente. Los ejecutivos respondieron a los retos colaborando entre sí, en lugar de echarse la culpa unos a otros.

Esta empresa utilizó la planificación empresarial integrada para comparar las últimas previsiones con el plan y los objetivos anuales establecidos, así como con la estrategia a largo plazo. La revisión se llevó a cabo siguiendo un ritmo sistemático y periódico. Los directivos querían detectar «las malas noticias a tiempo», en lugar de verse sorprendidos por ellas «demasiado tarde». También deseaban analizar diversos escenarios que permitieran supervisar los cambios en las hipótesis, los riesgos y las oportunidades, y tomar decisiones al respecto. Tenían previsto revisar los escenarios cada mes, a medida que cambiaran las condiciones del mercado.