Lo que no estás entendiendo bien sobre tu papel como líder en la transformación empresarial

Este artículo trata sobre:

• Por qué es probable que tus ideas sobre el liderazgo en tiempos de cambio sean erróneas
• Dos aspectos clave que marcan la diferencia entre el éxito y un costoso fracaso
• Lo que exige «predicar con el ejemplo», empezando por tu propio comportamiento

Si eres un alto directivo encargado de impulsar un programa de cambio, este artículo va dirigido a ti. Aunque probablemente no te vaya a gustar leerlo.

Aprobaste el presupuesto. Anunciaste la visión. Hubo un momento de celebración: lo vamos a hacer. Después volviste a la rutina, dando por hecho que tu trabajo había terminado prácticamente. El equipo del programa se encargaría de la ejecución. Tú participarías en las reuniones del comité directivo, revisarías los informes de progreso y velarías por que todos cumplieran con su parte. Los resultados no tardarían en llegar, sin duda.

Este es el punto crítico en el que fracasan la mayoría de los intentos de cambio. La estrategia y la tecnología suelen estar bien. El verdadero problema es que los líderes, incluido tú, suelen subestimar lo que realmente exige su función.

Un estudio de Gartner de julio de 2025 reveló que solo el 32 % de los líderes a nivel mundial logran una adopción satisfactoria del cambio. Dos tercios fracasan en el intento. Por otra parte, el 79 % de los empleados desconfía por completo del cambio. La incómoda y molesta verdad es que el liderazgo es el factor común en el fracaso. Y si estás leyendo esto y piensas «pero yo no», ese es precisamente el problema.

Tu papel no es lo que crees

La mayoría de los líderes creen que su trabajo consiste en marcar el rumbo, asignar recursos y exigir responsabilidades a los equipos. Pero un liderazgo verdaderamente eficaz en tiempos de cambio requiere mucho más: un cambio fundamental en la forma de comportarse y de interactuar.

El comportamiento de liderazgo es la clave de todo. Lo que impulsas, lo que quieres y lo que deseas determina cada resultado. Si no creas un entorno en el que las personas puedan mostrarse genuinamente abiertas, en el que puedan cuestionar las suposiciones y explicar lo que realmente está pasando, quienes te rodean tenderán a decirte lo que quieres oír. El programa parece sólido sobre el papel, pero los problemas se acumulan bajo la superficie.

Un estudio de Gartner, publicado en Harvard Business Review, cuantifica el problema: en 2022, el empleado medio se enfrentó a 10 cambios planificados en la empresa al año, frente a los apenas dos de 2016. Es probable que el número de programas de cambio sea aún mayor en 2026. Sin embargo, el compromiso ha disminuido, el apoyo a los programas de cambio se ha reducido y la desconexión entre los empleados y sus líderes ha aumentado. Tu personal está agotado. Y mientras tú planificas la próxima iniciativa, ellos se preguntan si esta fracasará como las demás.

El compromiso tiene una faceta que la mayoría de los líderes pasan por alto

En Oliver Wight, a esto lo llamamos el «momento del compromiso»: ese instante en el que los líderes deciden seguir adelante, no solo de manera formal, sino de verdad. Con demasiada frecuencia, el compromiso visible no es más que una fachada; el acuerdo verbal no se corresponde con las señales no verbales.

Por eso insistimos en mantener conversaciones cara a cara en los momentos críticos. Se puede escuchar tanto con los ojos como con los oídos. Cuando las palabras de alguien dicen «estoy comprometido», pero su postura dice «tengo reservas», es necesario sacar a la luz esas reservas antes de seguir adelante. Avanzar más allá del compromiso antes de que haya una alineación adecuada conduce al fracaso; más adelante habrá demasiadas oportunidades para que las personas vuelvan a caer en viejos comportamientos cuando las cosas se compliquen.

Pero hay un segundo nivel de compromiso, más sutil, que la mayoría de los líderes pasan por alto. El primer punto es la decisión inicial y personal de seguir adelante con el cambio. El segundo punto de compromiso se produce una vez que el cambio está en marcha y las personas pueden ver mejoras reales y tangibles. En esta etapa, el compromiso debe profundizarse a medida que los líderes continúan apoyando el programa; de lo contrario, puede desvanecerse. Si las personas dedican un esfuerzo enorme y no ven beneficios que les importen, aparece el cansancio. El siguiente programa de cambio se convierte simplemente en otra carga más, en lugar de una oportunidad.

El cambio también requiere una acción colectiva, no solo la aceptación individual. Piensa en ello como en las muñecas rusas: el mensaje debe propagarse y adaptarse a los distintos públicos. Lo que te motiva a ti difiere de lo que motiva a los mandos intermedios, y esto, a su vez, difiere de lo que importa a los equipos de primera línea. En cada nivel, las personas necesitan comprender qué ganan con ello. Tú te sitúas en el centro de esta estructura; eres la muñeca más pequeña, pero la más importante. Todo lo demás gira en torno a tu comportamiento.

Las palabras parecen sencillas. Las acciones son mucho, mucho más importantes.

Predicar con el ejemplo empieza por ti

El informe «Global Leadership Forecast 2025» de Development Dimensions International, elaborado a partir de una encuesta realizada a casi 11 000 líderes de 50 países, identificó las dos carencias de competencias más importantes en el liderazgo actual: la definición de estrategias y la gestión del cambio. Estas son las capacidades en las que, como líder, se espera tradicionalmente que destaques.

Predicar con el ejemplo significa mucho más que un simple patrocinio visible en el momento del lanzamiento. Se trata de ser el primero en reconocer que las cosas tienen que cambiar, incluido el propio comportamiento. Implica mantenerse presente a lo largo de todo el proceso, sin desaparecer tras el anuncio. Y conlleva invertir en formación que ayude a las personas a plasmar en la práctica lo que han aprendido en teoría.

Sin la comprensión, la orientación y el apoyo adecuados, incluso las personas más dispuestas pueden sentir que el paso es demasiado grande. Es posible que te asuste darte cuenta de lo que realmente estás pidiendo; no solo a tu organización, sino a ti mismo. Tienes que liderar el proceso de principio a fin, y ahí es donde, a menudo, el compromiso flaquea.

Aquí es importante la cocreación. El cambio debe impulsarse junto con las personas, no imponérselo. Cuando los empleados contribuyen a dar forma al proceso de cambio, comprenden el panorama general y el papel que desempeñan en él. Cuando el cambio les viene impuesto, lo perciben como una carga de trabajo adicional sin un beneficio claro.

Pregúntate: ¿estás realmente preparado para liderar el cambio que esperas de los demás? Sé sincero: si tu respuesta no es un «sí» rotundo, haz una pausa hasta que lo sea. Porque tu equipo se da cuenta, y su confianza en cualquier cambio empieza por ti.

Este artículo se basa en la mesa redonda de Oliver Wight titulada «¿Es tu liderazgo la razón por la que los cambios en la empresa siguen fracasando?». Puedes ver el vídeo aquí.