Por qué el año 2026 exige a los líderes empresariales replantearse todo lo que saben sobre el cambio 

Este artículo trata sobre:

• Por qué la entrega de valor basada en sprints ofrece mejores resultados que los programas de cambio tradicionales 
• Cómo identificar dónde se está perdiendo valor en tu empresa 
• La mentalidad de reinicio que distingue a las empresas que prosperan de las que simplemente sobreviven 

Tras asumir el cargo de director ejecutivo de Oliver Wight el 1 de enero, hay algo que tengo muy claro: el liderazgo empresarial es fundamental para que las empresas puedan impulsar su crecimiento y cumplir los compromisos adquiridos para este año y los siguientes. No me refiero a un liderazgo que se limite a poner en marcha grandes programas y esperar a que lleguen los resultados, sino a aquel que genera avances tangibles, desarrolla capacidades con rapidez y se adapta cuando cambian las circunstancias. 

Francamente, el modelo antiguo ya no funciona. Lo vemos constantemente: los líderes pierden la paciencia hacia el segundo año, la tecnología avanza más rápido que los plazos de implementación, y tus mejores empleados vuelven discretamente al Excel porque ya han visto esta película antes. La mitad de las herramientas de planificación quedan infrautilizadas. Los programas que parecían prometedores en la presentación ante la junta directiva dan pocos resultados en la práctica. 

Mientras tanto, persisten las secuelas de la pandemia del coronavirus. Las empresas siguen haciendo frente a las amortizaciones de existencias acumuladas durante las interrupciones provocadas por la COVID-19, con almacenes repletos de productos que ya nadie quiere. El coste económico es abrumador, y el medioambiental es aún peor. Sin embargo, los consejos de administración siguen aprobando los mismos programas plurianuales que provocaron esos problemas en primer lugar. La amortización de existencias tras la pandemia nos recuerda que las organizaciones que mejor sepan gestionar el pánico serán las que tengan éxito. 

Deja de fijarte objetivos a largo plazo y empieza a demostrar tu valía rápidamente

Hay un viejo refrán que dice: «Dale un pescado a un hombre y le darás de comer un día; enséñale a pescar y le darás de comer toda la vida». En Oliver Wight, llevamos más de medio siglo basando todo nuestro enfoque en esa filosofía. A diferencia de las consultoras que llegan de improviso con sus propios barcos de pesca, capturan todo lo que encuentran a su paso y te dejan dependiente de sus futuras visitas, nosotros transferimos conocimientos a tu personal. Tu equipo aprende a pescar, para siempre. 

Pero las cosas han cambiado en la era de la inteligencia artificial: incluso enseñar a alguien a pescar exige replantearse cómo funcionan las empresas hoy en día. No se puede entregarle a alguien una caña, señalar el océano y decirle: «Dentro de tres años te podrás alimentar tú mismo». Se morirá de hambre mientras espera. O acabará yendo a la pescadería, porque al menos allí le dan la cena de esta noche. 

Nuestra respuesta ha sido Method to Meaning™, un cambio de los marcos a la capacidad, de la estrategia a la ejecución. Piensa en ello como enseñar a alguien a pescar su primer pez en cuestión de semanas, no de años. Demostramos que la lógica funciona en cinco semanas, llevamos a cabo proyectos piloto con valor tangible en otras ocho, y mejoramos y ampliamos la escala una vez que el enfoque ha demostrado su eficacia. Los ciclos de actualización de dos semanas tratan la mejora como un sistema vivo en lugar de un destino lejano. 

El principio es el siguiente: cuando la gente pesca rápidamente, es más probable que se comprometa a seguir aprendiendo. Cuando se les promete un festín futuro mientras les rugen las tripas, vuelven en silencio a la pescadería y siguen como antes. Las empresas responden a los mismos incentivos. Los éxitos inmediatos generan confianza, mientras que las visiones lejanas generan escepticismo. 

Tómate un respiro antes de responder

El caos al que se enfrentan las empresas en 2026 no va a desaparecer. En 2025, tuvimos que soportar la incertidumbre arancelaria, la disrupción provocada por la IA, la fragilidad de la cadena de suministro y la presión en materia de sostenibilidad. Pero he observado algo interesante en las empresas que gestionan bien el caos: ya han hecho el trabajo duro de definir quiénes son. 

A esto me refiero con «reiniciar». Antes de reaccionar ante la presión externa, es necesario tener claro qué es lo que realmente destaca de tu empresa. ¿Qué se considera un buen resultado para tu negocio? ¿Qué valores guiarán las decisiones cuando no haya tiempo para deliberar? Las empresas que responden a estas preguntas de antemano cuentan con un punto de referencia cuando surge una crisis. Y las que no lo hacen pierden un tiempo precioso discutiendo sobre prioridades cuando deberían estar actuando. 

Nuestro modelo de negocio empresarial existe precisamente con este fin: identificar dónde se está perdiendo valor antes de que la presión competitiva lo haga evidente. La mayoría de los líderes se sorprenden con lo que descubren. Las ineficiencias no siempre se encuentran donde esperan. Las ventas superaron el objetivo, las operaciones redujeron los costes, la cadena de suministro mejoró los niveles de servicio, entonces, ¿por qué no mejoraron los beneficios? Porque la optimización local estaba destruyendo el valor global, y nadie tenía visibilidad de todo el sistema. 

Haz de la satisfacción de los clientes tu ventaja competitiva

Otra tendencia que preveo para 2026 es que la atención al cliente cobrará más importancia, no menos. En un mercado saturado en el que los productos se parecen cada vez más entre sí, la forma de atender a los clientes se convierte en el factor diferenciador. La tecnología puede ayudar, pero solo si se utiliza la inteligencia artificial como herramienta para tomar mejores decisiones, en lugar de considerarla un fin en sí misma. 

Me preocupa lo que yo denomino «cultura del lemming»: la prisa por implementar la IA simplemente porque todos los demás lo hacen. Los responsables de la toma de decisiones son cada vez más jóvenes y se sienten más cómodos confiando en los datos. En gran medida, eso es positivo. Pero también significa que cada vez más organizaciones están implementando tecnología sin plantearse la pregunta fundamental: ¿qué decisión nos ayuda esto a tomar mejor? 

Hemos estado trabajando con Board para ofrecer a los clientes algo diferente y acelerar la tan importante velocidad de comercialización: colaboraciones que combinan la capacidad de planificación con una tecnología que realmente respalda la forma de trabajar de las personas. No se trata de sistemas que te obliguen a cambiar tus procesos para adaptarlos a su arquitectura, sino de herramientas que se adaptan a las decisiones que tu empresa realmente necesita tomar. 

Las empresas que prosperarán en 2026 comparten una serie de características comunes: han redefinido su concepto de excelencia, demuestran su valor rápidamente en lugar de prometerlo para más adelante, y consideran cada inversión en tecnología como un medio para tomar mejores decisiones. No esperan a que se den las condiciones perfectas. Desarrollan sus capacidades mientras las condiciones son imperfectas, porque ese es el único momento disponible. 

Los socios de Oliver Wight me eligieron para este cargo de director general, lo que implicaba escuchar qué cambios observan en el mercado, cuáles son las dificultades de los clientes y en qué aspectos debemos evolucionar nosotros mismos. Si pedimos a los clientes que se adapten y aporten valor más rápidamente, también debemos hacer lo mismo, y estoy deseando liderar a Oliver Wight con este enfoque. 

Para descubrir cómo Oliver Wight puede ayudar a su organización a identificar las fugas de valor y acelerar la mejora en 2026, póngase en contacto con nosotros o descargue nuestro libro blanco Method to Meaning™.