Por qué es más difícil poner en práctica el cambio que diseñarlo, y qué hacer al respecto

Este artículo trata sobre:

• Por qué el cambio de página de destino requiere conversaciones diferentes con públicos distintos
• Cómo desarrollar capacidades reales en lugar de limitarse a cumplir con los requisitos de formación
• ¿Qué impide la recaída y cuándo se puede considerar que un programa de cambio ha concluido realmente?

Este es el último artículo de nuestra serie sobre la nueva metodología de cambio de Oliver Wight , basada en «The Proven Path». En el primer artículo se analizó por qué el cambio comienza con los líderes en la fase «Engage». El segundo artículo trató sobre cómo la cocreación en la fase «Enable» permite formar el equipo de diseño y definir la futura forma de trabajar. Ambos conducen a esto: la fase final «Embed», en la que los diseños se extienden a toda la organización y deben superar la prueba de la realidad.

La fase de «Incorporación» es donde se produce la transferencia de la responsabilidad. Todo lo realizado en las fases de «Implicación» y «Capacitación» ha ido preparando el terreno para el momento en que la organización diga: «Ahora esto es nuestro. Lo hemos diseñado nosotros. Lo entendemos. Es nuestro». Llegar hasta ahí es más difícil de lo que la mayoría de la gente espera.

Adaptar el mensaje a los distintos públicos

El primer elemento de «Embed» es «Nurture», y requiere algo que parece sencillo pero que rara vez se lleva a cabo correctamente: adaptar el mensaje al público. El diseño es coherente en toda la organización, pero el motivo por el que es importante no lo es.

Al equipo financiero le preocupa la precisión de las previsiones y los ciclos de presentación de informes. Al equipo de producción le preocupan los turnos de trabajo y la carga de trabajo. Al equipo de ventas le preocupa si esto favorece o dificulta su capacidad para cerrar acuerdos. El mismo cambio, pero con diferentes intereses en juego. Si te comunicas como si todos tuvieran las mismas preocupaciones, obtendrás asentimientos corteses y una resistencia silenciosa.

Puede que el diseño sea el mismo en toda la organización, pero el debate sobre por qué es importante debe ser concreto y personal. Un simple comunicado del director general, por muy bien redactado que esté, no logrará este objetivo.

«Acompañar» significa mantener un ritmo constante de comunicación que responda a las preguntas y preocupaciones a medida que surgen. No se trata de una reunión general puntual, sino de encuentros periódicos en los que las personas puedan decir: «No entiendo cómo afecta esto a mi puesto» o «Esto no funciona para nuestro equipo porque…», y obtener una respuesta real y útil.

Los agentes del cambio formados en Enable son fundamentales en este contexto. Han participado en la creación del diseño. Entienden los fundamentos. Son capaces de traducir el panorama general en algo que tenga sentido para equipos y personas concretos.

Presta atención a las primeras señales de alerta. Por ejemplo, que la gente vuelva a utilizar las hojas de cálculo antiguas o que se dejen de celebrar reuniones. Peor aún, un lenguaje que sugiera sumisión en lugar de compromiso: «Ahora tenemos que hacerlo así» en lugar de «Lo hacemos así porque…». Si oyes más la primera opción, el cambio no ha calado. Se ha impuesto.

Desarrollar capacidades, no solo crear conciencia

El segundo elemento, «Grow», aborda una carencia que la formación por sí sola no puede subsanar. Uno puede leer un libro sobre cómo conducir un coche. Eso no significa que sea capaz de dominar el giro en tres tiempos la primera vez que se pone al volante. Las organizaciones se sienten sorprendentemente cómodas con el equivalente: enviar a la gente a un curso, entregarles un manual y esperar que adquieran destreza.

Desarrollar las capacidades significa crear las condiciones para que las personas puedan practicar, cometer errores y recibir orientación, en lugar de limitarse a recibir instrucciones. El modelo 70-20-10 se aplica directamente: aproximadamente el 70 % de las capacidades se desarrolla a través de la experiencia en el trabajo, el 20 % mediante la orientación y la tutoría, y el 10 % a través de la formación reglada. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones invierten de forma desproporcionada en ese 10 % y esperan que el resto se resuelva por sí solo.

Aquí es donde el liderazgo situacional cobra importancia. Cuando alguien no rinde de forma constante en la nueva forma de trabajar, el instinto nos lleva a pensar que se trata de un problema de motivación. Sin embargo, a menudo se trata de una falta de habilidades. Para distinguir entre ambas cosas y responder de forma adecuada, es necesario contar con personas a su alrededor que hayan recibido formación para orientar, y no solo para dar instrucciones.

También requiere la disposición a reconocer cuándo una parte del diseño no funciona y hay que corregirla. No todos los elementos de un nuevo proceso sobreviven al primer contacto con el mundo real. Las organizaciones que logran integrar el cambio con éxito lo consideran una iteración, no un fracaso.

Piensa en los recursos que la gente necesita en el momento en que realmente los necesita: un repaso rápido de dos minutos antes de una reunión, una lista de verificación que puedan consultar en el móvil, un vídeo breve que muestre exactamente cómo realizar una tarea en el nuevo sistema. Estos recursos deben estar disponibles y ser fáciles de encontrar, no escondidos en una carpeta de SharePoint que nadie recuerda.

La forma en que las personas aprenden también ha cambiado significativamente en la última década. La disponibilidad de contenidos breves —vídeos de tres minutos, guías de consulta rápida, módulos de microaprendizaje— ha modificado las expectativas de las personas en cuanto a cómo se les capacita. Las diferencias generacionales también influyen en este aspecto. Un enfoque único para el desarrollo de capacidades dejará lagunas que se traducirán en una adopción desigual.

Prevenir la regresión antes de que se produzca

El tercer elemento, «Sostenibilidad», aborda el reto más humano de todos: la preferencia del cerebro por los patrones familiares. Si se les da la oportunidad, las personas volverán a las viejas costumbres. No porque se resistan o carezcan de compromiso, sino porque los hábitos arraigados resultan neurológicamente más fáciles que los nuevos. Es la diferencia entre «Ahora lo hago el martes en lugar del jueves y uso la nueva plataforma» y «Esta vez lo haré a la antigua usanza porque es más rápido». Ese «solo esta vez» crea una brecha que no hace más que ensancharse.

Para que el cambio sea duradero, es necesario que tres factores actúen de forma conjunta.

1. Potencia el valor que se ha conseguido. Si el programa prometía una mayor precisión en las previsiones, una mejor coordinación entre departamentos o una toma de decisiones más ágil, ponlo de manifiesto. Haz un seguimiento de los logros inmediatos y asegúrate de que la gente los vea. Nada mantiene mejor el impulso que la prueba de que el esfuerzo merece la pena.
2. Refuerza los comportamientos mediante el reconocimiento. Según un estudio realizado en 2024 por Gallup y Workhuman, solo el 22 % de los empleados afirma recibir el reconocimiento adecuado por su trabajo, una cifra que se mantiene sin cambios desde 2022.

Los empleados cuya experiencia de reconocimiento cumplía los criterios clave tenían hasta nueve veces más probabilidades de sentirse comprometidos. No tiene por qué ser complicado. Una pequeña recompensa. Un correo electrónico de un responsable en el que se reconozca lo que alguien ha hecho bien. Unas palabras de agradecimiento en una reunión.

Pero no confíes únicamente en los líderes. El reconocimiento entre compañeros puede ser igual de eficaz. He visto cómo los premios votados por el equipo —algo tan sencillo como la nominación al «jugador más valioso», en la que el equipo elige a quien ha aportado más— tienen más peso que los programas formales impuestos desde arriba. Cuando tus compañeros se dan cuenta de tu esfuerzo y lo reconocen públicamente, eso se percibe de otra manera.

3. Incorpora los cambios en estructuras formales. Descripciones de puestos que reflejen las nuevas responsabilidades. Mecanismos de recompensa que incentiven nuevos comportamientos en lugar de los antiguos. Conversaciones sobre el rendimiento que hagan referencia a la nueva forma de trabajar, no solo a los resultados. Sin estos refuerzos estructurales, solo estarás contando con la fuerza de voluntad, y esta tiene una duración limitada.

Saber cuándo has terminado… y cuándo no

La implementación tiene un final oficial. Llega un momento en el que deberías poder dar por concluido el programa de cambio y afirmar, con seguridad, que la nueva forma de trabajar ya forma parte de la rutina. Pero llegar a ese punto de forma honesta —y no prematura— requiere un cuestionamiento constante. ¿Qué es lo que se ha estancado? ¿Qué hay que corregir? ¿La gente sigue el nuevo proceso porque alguien les está vigilando o porque realmente es así como trabajan?

La tentación es cantar victoria demasiado pronto. La atención de los responsables se desvía. Se reasigna al equipo del proyecto. Los patrocinadores tienen nuevas prioridades. Y poco a poco, sin que nadie tome una decisión consciente, las prácticas se van deteriorando. Las organizaciones que logran que el cambio perdure mantienen un seguimiento periódico durante el tiempo suficiente para asegurarse de que los nuevos hábitos han sustituido a los antiguos, y no solo los han suprimido temporalmente.

Esta es la última pieza de la metodología de cambio basada en el «Proven Path» y, en muchos sentidos, es la más exigente. No porque sea intelectualmente compleja, sino porque requiere paciencia, atención y constancia en un momento en el que la mayoría de las organizaciones quieren pasar a la siguiente iniciativa. Las organizaciones que completan la fase de «Incorporación» correctamente no se limitan a implementar el cambio. Desarrollan la capacidad de seguir cambiando, lo que, dado el ritmo al que se mueve todo a nuestro alrededor, puede ser el resultado más valioso de todos.

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