Por qué los patrocinadores son la clave para lograr que los programas den resultados duraderos

Este artículo trata sobre:

• Por qué conseguir patrocinadores es más difícil de lo que te dicen al principio
• Cómo reaccionar cuando aparecen los primeros indicios de resistencia
• Lo que tu equipo necesita de ti en los momentos más importantes

Eres un líder competente. Te han pedido que patrocines una iniciativa de importancia estratégica. Aceptaste porque crees en el programa y porque negarte habría dado a entender una falta de compromiso. Quizás lo veas como una especie de trabajo extra. Lo que nadie te dijo es que el patrocinio se convertiría en una de las partes más exigentes de tu trabajo.

Si te sientes identificado, no estás solo. La mayoría de los patrocinadores se encuentran exactamente en esta situación: deben rendir cuentas por unos resultados para los que no estaban del todo preparados, se espera de ellos que adopten comportamientos que nadie ha definido con claridad y se preguntan por qué el programa está pasando por dificultades a pesar de las buenas intenciones de todos.

El papel que nadie explica

El patrocinio suele suponer una responsabilidad adicional que se suma a una carga de trabajo ya de por sí abultada. «¿Podrías patrocinar esto?» parece una pregunta sencilla. La realidad es todo lo contrario.

Para que el patrocinio sea eficaz, es necesario eliminar los obstáculos cuando el programa se encuentra con resistencia, a veces incluso por parte de tus propios compañeros. Implica ayudar a los distintos grupos a comprender qué ventajas les reporta, lo que requiere mantener conversaciones específicas con los equipos de finanzas, operaciones y de primera línea. Implica detectar la resistencia en una fase temprana y abordarla antes de que se extienda. Y significa dar ejemplo de los comportamientos que exige el programa, de forma visible y coherente.

Si nadie se ha sentado contigo para explicarte estas expectativas, te han puesto en una situación difícil. No es una crítica hacia ti. Es reconocer que las organizaciones suelen invertir muy poco en preparar a los patrocinadores para las exigencias del cargo.

El informe «Global Leadership Forecast 2025» de Development Dimensions International, en el que se encuestó a casi 11 000 líderes de 50 países, identificó la gestión del cambio como una de las dos principales carencias en las competencias de los líderes actuales. No se trata de fallos individuales, sino de una carencia sistémica que afecta a los líderes de todo el mundo.

Cuando el patrocinio es lo más importante

Este es el patrón que veo repetirse una y otra vez. Los patrocinadores se muestran comprometidos y están muy presentes durante las primeras fases de un programa de cambio. Asisten a los talleres, aprueban los diseños y anuncian la visión con auténtico entusiasmo. Luego, cuando el programa pasa a la fase de implementación, su atención se desvía hacia otros asuntos, normalmente porque tienen múltiples prioridades y un trabajo diario muy exigente.

Es precisamente en este momento cuando el apoyo de la dirección cobra mayor importancia. La fase de implementación es aquella en la que se pide a los empleados que cambien su forma de trabajar. Los viejos hábitos compiten con las nuevas expectativas. Aparecen los primeros indicios de resistencia. Y tu equipo está pendiente de si el compromiso de la dirección resiste el choque con la realidad.

Tu equipo está cansado. Han visto cómo se ponían en marcha programas con mucho entusiasmo y luego se iban desvaneciendo sin un seguimiento adecuado. Han aprendido a esperar para ver si esta vez será diferente.

La presencia del patrocinador durante la puesta en marcha transmite un mensaje que nada más puede transmitir. Cuando se mantiene presente, la gente cree que el programa es importante. Cuando desaparece, sacan sus propias conclusiones.

Todo programa de cambio llega a un momento en el que algún alto cargo no actúa como se esperaba. No acude a la reunión. Ignora el nuevo proceso. Vuelve a la forma antigua porque es más rápido. La forma en que se responda a ese momento determinará todo lo que suceda a continuación.

Hace poco, un director de marketing asistió a la reunión de revisión de la planificación empresarial integrada. Los compañeros con más experiencia habían preparado sus presentaciones. Los equipos multifuncionales habían realizado sus análisis. Todos habían leído los materiales de preparación.

«Lo siento», dijo, «no he tenido tiempo de echarle un vistazo».

Si esperas que todos los demás lleguen preparados, ¿qué mensaje estás transmitiendo? Ese único momento puso en peligro meses de trabajo dedicados a crear una cultura de preparación y responsabilidad.

Como patrocinador, tienes dos responsabilidades cuando surgen problemas como este.

En primer lugar, piensa en la imagen que proyectas. ¿Sigues defendiendo este programa con tu propio comportamiento? ¿Qué tono transmites cuando entras en las reuniones? Tu equipo interpreta tu lenguaje corporal con la misma claridad con la que interpreta tus palabras. Si tu convicción ha flaqueado, lo notarán.

En segundo lugar, aborda el asunto con rapidez. Los comentarios que se hacen poco después del incidente tienen un impacto diferente a los que se hacen semanas más tarde. Si un compañero con más experiencia socava el programa, una charla en privado al respecto tiene más importancia que una conversación formal al mes siguiente. Estoy seguro de que todos estaréis de acuerdo en que el enfoque depende de la persona: hay que ser directo con algunos y adoptar un tono más suave o estratégico con otros. Pero la conversación debe tener lugar. El silencio se interpreta como un visto bueno.

Lo que tu equipo necesita de ti

El patrocinio consiste, ante todo, en brindar apoyo, no en ejercer autoridad. Tu equipo necesita saber que, cuando se enfrenten a resistencias, contará con el respaldo de alguien de alto rango. Tienen que verte aplicar los mismos procesos nuevos que les pides que adopten. Necesitan pruebas de que este programa no se abandonará cuando surja la próxima prioridad.

Durante la tercera fase (Integración) de nuestra metodología de cambio, los patrocinadores tienen tres responsabilidades distintas.

Fomentar el cambio significa adaptarlo a los distintos públicos. Lo que es importante para el departamento financiero difiere de lo que lo es para el de operaciones, por ejemplo. El promotor ayuda a traducir la visión general en algo concreto y relevante a nivel personal, y desempeña un papel fundamental a la hora de escuchar cómo lo perciben los equipos. No se trata de un simple anuncio puntual, sino de una comunicación continua que responde a las preguntas y preocupaciones a medida que surgen.

Crecer significa desarrollar capacidades, no solo crear conciencia. Las personas pueden asistir a cursos de formación y, aun así, carecer de la confianza y la capacidad necesarias para aplicar lo que han aprendido. Uno puede leer un libro sobre cómo conducir, pero eso no significa que sepa conducir un coche. El patrocinador crea un espacio para la práctica, tolera e incluso fomenta los errores iniciales, y se asegura de que el asesoramiento llegue a quienes lo necesitan. Aquí se aplica el modelo 70-20-10: la capacidad se desarrolla a través de la experiencia en el trabajo, el coaching y la formación reglada, en ese orden y en esa proporción.

Mantener el impulso significa evitar el retroceso. El cerebro humano prefiere los patrones familiares y volverá a las viejas costumbres a la primera oportunidad. Los patrocinadores ayudan a mantener el impulso mediante una atención constante, lo que permite al equipo del proyecto ampliar el reconocimiento e introducir nuevas estructuras de recompensa que refuercen los nuevos comportamientos, a través de descripciones de puestos que reflejen las nuevas expectativas. En el momento en que se dice «solo por esta vez, hagámoslo a la antigua usanza», se abre una brecha que no hará más que ensancharse.

Asumir el papel

Hay que reconocer que nada de esto es fácil. Las exigencias del patrocinio compiten con todas las demás responsabilidades que tienes entre manos. Habrá días en los que te preguntes si el esfuerzo merece la pena, en los que las presiones a corto plazo te parezcan más urgentes que el cambio a largo plazo.

Pero esto es lo que he aprendido tras trabajar en y con organizaciones durante muchos años: los programas que tienen éxito cuentan con patrocinadores que se mantienen firmes. Estos patrocinadores comprenden lo que exige su papel y se comprometen a cumplir con esos requisitos incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

Si actualmente estás patrocinando un programa de cambio, ahora es el momento de dar un paso atrás y plantearte algunas preguntas sinceras. ¿Sabes qué implica realmente tu papel como patrocinador? ¿Has recibido el apoyo y la formación necesarios para desempeñarlo adecuadamente? ¿Estás preparado para mantener conversaciones delicadas cuando se produzcan desviaciones en el comportamiento? ¿Estás dando ejemplo con los cambios que pides a los demás que hagan?

Si no tienes claro la respuesta a alguna de estas preguntas, ahora es el momento de abordarla. Habla con la persona que te pidió que patrocinases esta iniciativa. Deja claro qué tipo de apoyo necesitas. Asegúrate de que las expectativas queden claras para ambas partes.

Tu equipo te está observando. La experiencia les ha enseñado que el entusiasmo inicial de la organización suele desvanecerse durante la fase de implementación. Tienes la oportunidad de demostrarles que se equivocan manteniéndote presente, visible y comprometido en los momentos más importantes. Esa es la huella positiva que puedes dejar.

Así es como se actúa con sentido de la responsabilidad. Y está a tu alcance.