Por qué tú, como líder, no superas las pruebas de cambio que tu equipo está observando

Este artículo trata sobre:

• Las pruebas previsibles que ponen de manifiesto tu compromiso, o la falta del mismo
• Por qué la audacia prudente te permite sentirte cómodo, pero un cambio empresarial exitoso exige más
• Cómo la rapidez con la que resuelves los problemas determina si conservas o pierdes a tu público

Tu equipo financiero sabe que se acerca la temporada de presupuestos. El responsable de tu programa sabe que prometiste recursos específicos. Tu director de operaciones recuerda el discurso de la semana pasada sobre la importancia de centrarse en el largo plazo. Todos están pendientes de lo que tú, como responsable de la toma de decisiones, harás a continuación, y de si tus acciones se corresponden con lo que has dicho.

Si has dirigido un programa de cambio que ha perdido impulso, probablemente hayas suspendido una prueba que ni siquiera sabías que estabas haciendo.

Un estudio realizado por Monday.com a principios de 2025 pone de manifiesto la brecha de percepción: el 45 % de los altos directivos cree que el cambio se ha gestionado bien. Si se pregunta a los responsables de equipo, el porcentaje desciende al 32 %. Si se pregunta a los empleados, solo alcanza el 23 %. Los líderes creen que están teniendo éxito. Su personal opina lo contrario.

No se trata de fallos de comunicación ni de presupuestos de formación insuficientes. Se trata de una cuestión de comportamiento. Concretamente, del tuyo.

En el primer artículo de esta serie, Kirsty Braines, socia de Oliver Wight, analizó los errores que cometen los líderes en relación con su papel en la transformación empresarial. En este artículo, examinamos por qué se equivocan y los momentos en los que se pone de manifiesto la brecha entre la intención y la acción.

Pruebas que te ponen a prueba

Un importante cliente del sector de los bienes de consumo de uso diario (FMCG) pasó meses preparándose para el cambio. Los talleres habían concluido. Se habían asumido los compromisos. Todos en la empresa sabían que la verdadera prueba sería el próximo proceso de elaboración del presupuesto. Todo lo que habíamos hecho juntos tenía como objetivo reestructurar la organización, comprender el desajuste entre su cartera de productos y lo que demandaba el mercado, y desarrollar previsiones basadas en datos.

La dirección falló por completo. Tras todo ese discurso sobre la planificación realista y las decisiones basadas en datos, el mensaje de arriba fue el de siempre: «Necesito un 10 % más. No me importa de dónde lo saques».

Cada libra que se invirtió en ese programa de cambio se tiró por la ventana. No porque la metodología fuera defectuosa, sino porque los líderes no superaron la prueba que realmente importaba.

La hora de elaborar el presupuesto es la primera prueba, y la más evidente. ¿Aceptas un plan basado en las señales de la demanda, o haces caso omiso de los datos y exiges un crecimiento arbitrario?

La asignación de recursos es otra prueba. Prometiste personal dedicado al programa; cuando se produce una congelación de la plantilla, ¿cumples esos compromisos o buscas excusas para justificar que esta situación es diferente? El comportamiento diario es quizás lo más revelador. Una semana después de declarar que hay que dejar de apagar incendios a corto plazo, ¿llamas para preguntar por qué un camión concreto no llegó a un cliente concreto?

Lo importante no son los discursos, ni los carteles en la pared, ni las presentaciones en los ayuntamientos. Lo que cuenta son estas pruebas decisivas, y tu gente las está siguiendo muy de cerca.

La audacia segura frente a la audacia de la personalidad

Hay una distinción que conviene comprender: la diferencia entre la audacia segura y la audacia basada en la personalidad.

La audacia segura, que veo tan a menudo, consiste en adquirir nueva tecnología. Se trata de encargar informes, patrocinar iniciativas a distancia y aprobar presupuestos para programas que llevarán a cabo otras personas. Estas medidas parecen decisivas. Dan la impresión de ser un compromiso. Pero te mantienen en tu zona de confort porque no exigen ningún cambio personal.

La audacia en el carácter es algo distinto. Es el coraje de liderazgo que cambia las formas de trabajar: primero las tuyas y luego las de todos los demás. Implica reconocer que el enfoque actual no está funcionando. Implica aceptar que los datos pueden ser más precisos que tus instintos. Implica abandonar comportamientos que te han servido bien durante décadas.

Las grandes empresas suelen actuar con cautela. Dicen «lo haremos», pero en el fondo piensan «pero no nos comprometeremos del todo». El entorno inversor fomenta esta actitud: aparentar progresismo, minimizar el riesgo, proteger las opciones. Pero un compromiso cauteloso produce resultados cautelosos.

Esto es lo que nos enseña la experiencia: las iniciativas audaces que fracasaron porque los líderes perdieron la fe superan con creces a aquellas que se concibieron de forma errónea. Rara vez el problema radica en las ideas, sino en el valor necesario para llevarlas a cabo.

La rapidez de la reconciliación es clave para el éxito

Cuando te enfrentas a un cambio, debes aceptar que tus propias creencias y comportamientos deben adaptarse. Esta adaptación lleva tiempo. La pregunta es: ¿cuánto?

Si esa reconciliación se alarga demasiado, se pierde a la audiencia. La gente ve cómo te debates entre comprometerte o no, y saca sus propias conclusiones. El impulso se desvanece. El escepticismo va en aumento. El programa se convierte en un ejemplo más de cómo los dirigentes dicen una cosa y hacen otra.

Una investigación del MIT publicada en julio de 2025 reveló que el 95 % de los proyectos de IA generativa no han pasado de la fase piloto y, por lo tanto, no han logrado obtener un retorno de la inversión. Cabe destacar que, en el caso del 5 % que sí se implantó a gran escala, el retorno de la inversión fue enorme. Para formar parte de este último grupo se requiere un compromiso firme desde los niveles más altos de la organización. La tecnología no es el obstáculo. La incapacidad de los líderes para adaptarse a lo que exige la adopción de esta tecnología —incluidos los cambios en su propio proceso de toma de decisiones— explica la mayor parte de los fracasos.

La gente no se resiste al cambio. Se resiste a la posibilidad de fracasar. Ha aprendido, a través de experiencias dolorosas, que el entusiasmo de los líderes en el momento del lanzamiento rara vez resiste el choque con la realidad.

Las historias llegan al corazón donde los discursos fracasan

Los líderes eficaces hacen que el cambio sea algo personal. Ayudan a las personas a imaginarse cómo será el futuro y a comprender lo que eso significa para su trabajo, sus equipos y su día a día. Para ello, es necesario contar historias sinceras y relevantes.

«Déjame contarte por qué esto me funcionó» tiene un impacto diferente al de «todos vais a ver cosas maravillosas». La primera frase es personal y concreta. La segunda es distante y genérica. Las historias desconectadas revelan valores desconectados.

Lo peor que puede hacer un líder al pedir a sus equipos que cambien es dar la impresión de que se trata de una iniciativa ajena a ellos. «Vamos a emprender este gran cambio; vosotros vais a ver cosas increíbles». Todo el mundo percibe la distancia que hay entre el «nosotros» y el «vosotros». Esa distancia es donde el compromiso va a morir.

¿Cuáles son las próximas pruebas a las que se enfrentará su programa de cambio? ¿La revisión del presupuesto, la decisión sobre la dotación de recursos, el momento en que las presiones a corto plazo chocan con los compromisos a largo plazo? ¿Está preparado para superarlas? Su equipo ya conoce la respuesta. Están esperando a ver si usted también la sabe.

Este artículo se basa en la mesa redonda de Oliver Wight titulada «¿Es tu liderazgo la razón por la que los cambios en la empresa siguen fracasando?». Puedes ver el vídeo aquí.