Aircelle

Ouverte en 2006, Aircelle Maroc est située à proximité de l'aéroport de Casablanca. Il s'agit d'un site impressionnant, avec 20 000 m² de chaînes de montage high-tech, des salles semi-blanches et des bureaux modernes et lumineux. Elle fournit des nacelles, des inverseurs de poussée et des composants en fibre de carbone composite pour les avions de ligne et les jets d'affaires. Il s'agit d'une entreprise en pleine expansion, qui connaît une croissance annuelle de 20 % et qui se prépare actuellement à signer de nouveaux contrats importants avec l'aide de Class A Planning and Control, spécialiste de l'amélioration des processus métier, et Oliver Wight.

Aircelle fait partie du groupe Safran, qui pèse 10 milliards d'euros et emploie 55 000 personnes. Cette multinationale française est présente dans 50 pays et opère sur trois marchés principaux : l'aéronautique, la défense et la sécurité. Les produits du groupe vont des passeports biométriques aux systèmes de propulsion de missiles, en passant par les trains d'atterrissage d'hélicoptères et les capots de moteurs d'avions à réaction. C'est dans ce dernier domaine qu'Aircelle opère. Elle est le leader européen de la conception, de la production et du service après-vente de nacelles (les « capsules » qui abritent les moteurs d'avion) et de propulseurs inversés. Parmi ses clients figurent de grands constructeurs de moteurs et de cellules d'avion, tels qu'Airbus, Gulfstream, Rolls-Royce, Power Jet, Sukhoi et Comac.

Représentant les trois quarts de la production d'Aircelle, la nacelle est un produit presque aussi complexe que le moteur lui-même. Outre ses propriétés aérodynamiques et structurelles essentielles, elle comprend également des systèmes acoustiques et de dégivrage sophistiqués. La nacelle atténue le bruit du moteur, le réduisant jusqu'à 90 %, et doit faire face à des températures extrêmes, allant de plusieurs centaines de degrés à l'intérieur à moins 50 ou 60 degrés à l'extérieur. Bien qu'elle fasse partie du groupe Safran, Aircelle est une entreprise de taille importante, avec un chiffre d'affaires de 700 millions d'euros et 3 000 employés. Elle compte sept sites : Le Havre (la plus grande usine et le siège social), Pont-Audemer (le centre de service européen) situé à proximité, Burnley au Royaume-Uni, Plaisir près de Paris (conception et assistance à la clientèle), Florange dans le nord-est de la France ; Casablanca au Maroc ; et Toulouse, situé en face des usines Airbus, qui fournit à l'avionneur des ensembles de propulsion complets, avec le moteur logé dans la nacelle et peint aux couleurs de la compagnie aérienne cliente. Aircelle fournit des nacelles pour des avions allant des jets régionaux et d'affaires de 20 places (représentant 24 % de son activité) aux avions de ligne moyen-courriers comme l'A320 (24 %) et aux avions de ligne long-courriers comme l'A380 (43 %). Elle produit plus de quatre nacelles complètes par jour et compte actuellement plus de 12 000 unités en service, produisant une poussée inverse quelque part dans le monde toutes les quatre secondes. L'entreprise connaît une croissance rapide.

Aircelle opère sur un marché unique. Le cycle de vie d'un avion est à peu près le même que celui d'un homme, soit 75 ans. Les nouveaux avions sont généralement en phase de conception et de développement pendant 12 ans ; ils passent 30 à 35 ans en production, puis 30 ans sur le marché des pièces de rechange, avant d'être mis hors service. Ceux d'entre nous qui ont entre 50 et 60 ans ont déjà passé toute leur vie avec le « jumbo jet » Boeing 747, mais de nouveaux 747 sont toujours en cours de fabrication. De même, l'A320 existe déjà depuis 30 ans et la génération actuelle d'enfants passera toute sa vie avec le gigantesque Airbus 380. Il s'agit d'un marché où la technologie évolue rapidement, mais où de nouveaux produits (cellules) sont rarement introduits.

Benoit Martin-Laprade, directeur général d'Aircelle Maroc, explique que la stratégie de son entreprise consiste à être un centre d'excellence et un acteur clé au sein du groupe Aircelle, en assurant une production de haute qualité et à grand volume avec un faible niveau d'assistance. Les produits sont généralement conçus et développés ailleurs dans le groupe, puis la production est transférée au Maroc lorsqu'elle est stable. « Nous n'avons pas l'intention de concevoir de nouvelles nacelles d'avion ici. Notre expertise réside dans la fabrication de produits de bonne qualité qui ont déjà fait leurs preuves », explique-t-il.

La majeure partie de la production d'Aircelle Maroc (70 %) concerne les portes et les structures d'entrée d'air des réverseurs de l'Airbus A320 ; 25 % concerne les nacelles complètes pour les moteurs Rolls-Royce équipant les jets d'affaires Gulfstream et Bombardier. Les 5 % restants concernent la fabrication de divers composants en fibre de carbone. La demande en jets d'affaires reste soutenue, avec 100 appareils par an.

Même si le Maroc n'est pas forcément la première destination qui vient à l'esprit lorsqu'on pense à un site de production de premier plan, Benoit affirme qu'il est erroné de considérer qu'il s'agit d'une opération de second ordre : « Nous sommes une organisation de classe mondiale dans un pays à faibles coûts. Nous appliquons ici les mêmes normes que partout ailleurs chez Aircelle. En fait, lorsque c'est possible, nous les appliquons avant les autres sites du groupe. » Aircelle Maroc est largement reconnu localement pour la qualité et la gestion de ses pratiques fondamentales. Il est aujourd'hui le premier site d'Aircelle à avoir obtenu la certification Oliver Wight Classe A pour la planification et le contrôle de la production. En fait, c'est le premier site non français du groupe Safran à obtenir la norme de classe A, et la première entreprise au Maroc. Jean-Pierre Fauverghe, consultant chez Oliver Wight, explique qu'il s'agit d'un cas classique d'amélioration du service, d'augmentation de la productivité et de réduction des stocks, « mais l'entreprise a obtenu la classe A avec brio », ajoute-t-il. En effet, les résultats et la rapidité avec laquelle ils ont été obtenus sont impressionnants : Oliver Wight a réalisé son premier diagnostic de l'usine de Casablanca en janvier 2009 et le site a obtenu la norme Classe A seulement 18 mois plus tard, en juin 2010.

Croissance annuelle de 20 %

Benoit est fier, à juste titre, du statut de classe A de l'usine et est déterminé à poursuivre sur la même lancée, prévoyant une croissance de 20 % par an pour les cinq prochaines années. L'entreprise est déjà en bonne voie pour atteindre ses objectifs : les heures de production sont passées de 360 000 en 2009 à 400 000 en 2010, et devraient atteindre près de 500 000 d'ici la fin 2011. Cette augmentation sera réalisée grâce à une combinaison d'améliorations de l'efficacité, impulsées par le programme de classe A, de nouvelles activités et du transfert de la production d'autres usines.

Le fait que le site fournisse désormais directement certains constructeurs aéronautiques témoigne de son succès et de la confiance que lui accordent ses clients. Aircelle Maroc fabrique des propulseurs inversés pour le moteur d'avion d'affaires Rolls-Royce BR710. Les clients de Rolls-Royce sont Bombardier (à Belfast) et Gulf Stream (en Géorgie). Aujourd'hui, grâce à la qualité de sa production et à ses performances en matière de livraison, Rolls-Royce autorise l'usine marocaine à expédier ses produits directement à ses clients. Cela est également considéré comme une réussite au sein du groupe : lorsque la production a été transférée du Havre à Casablanca, un contrôleur qualité à temps plein de Rolls-Royce, qui avait travaillé sur la chaîne de production au Havre pendant trois ans, a été muté avec elle. Au bout de 18 mois, Rolls-Royce a rappelé l'ingénieur, car ses services n'étaient plus nécessaires.

Ces réalisations ont été rendues possibles grâce au programme Class A, explique Benoit. « Nous avons confiance en nos capacités. Nous savons que quel que soit le projet que nous entreprenons, Class A nous fournit la méthodologie nécessaire pour répondre aux commandes des clients ; nous ne partons pas de zéro à chaque fois. Cela renforce la confiance de nos clients ainsi que du reste du groupe Aircelle », ajoute-t-il. Aircelle Maroc n'a commencé ses activités qu'en 2005, avec 10 employés, qui sont tous encore en poste aujourd'hui. L'usine actuelle a été inaugurée en 2006 et la surface de production de 10 000 m² a été doublée en 2008 afin de permettre le transfert de la production des nacelles BR710 depuis Le Havre. Depuis 2006, le chiffre d'affaires est passé de 10 à 67 millions d'euros et le site emploie aujourd'hui près de 400 personnes.

Le nombre d'employés a peut-être considérablement augmenté depuis la création du site, mais l'obtention de la classe A signifie que la croissance continue peut être satisfaite, dans l'ensemble, grâce à une augmentation de la production à mesure que l'efficacité s'améliore. Les revenus devraient dépasser les 100 millions d'euros d'ici 2014, avec 600 000 heures de production, soit une augmentation de 50 % par rapport aux niveaux actuels, mais les effectifs n'augmenteront que d'environ 10 %. Actuellement, les deux tiers des revenus proviennent de l'assemblage de nacelles et un tiers de la fabrication de composants en fibre de carbone composite, mais Benoit prévoit que ce ratio sera de 50/50 d'ici 2014. « Nous prévoyons une croissance annuelle de 20 %, mais l'utilisation de composants composites dans la fabrication aéronautique ne cesse d'augmenter, ce qui signifie qu'ils représenteront une part plus importante de notre activité. Nous fabriquerons donc nous-mêmes davantage de composants composites plutôt que de les acheter », explique M. Benoit.

Aircelle Maroc est une entreprise jeune à tous égards : l'âge moyen de ses effectifs est de 29 ans et six mois. Près d'un quart de ses effectifs sont des femmes et le taux de rotation du personnel n'est que de 8 % par an.

Le programme Classe A a été mis en place par le siège social d'Aircelle afin d'améliorer les niveaux de service. Il est géré par Fabrice Volard, directeur de la planification stratégique. Il s'inscrit dans le cadre d'une initiative Class A plus large et Jean-Pierre Fauverghe, d'Oliver Wight, travaille également avec d'autres divisions du groupe : l'usine du Havre, par exemple, a obtenu la certification Class A pour l'approvisionnement externe et la planification intégrée des activités (planification avancée des ventes et des opérations) en juin 2010, tandis que la division du service clientèle a récemment reçu la certification Class A pour la logistique.

En fait, explique Fabrice, il s'agit également de l'un des projets les plus importants du plan d'amélioration global du groupe SAFRAN lui-même (« SAFRAN+ »). Ce plan couvre tous les secteurs de l'entreprise et comprend un projet lean « Xcellence », qui va de pair avec la classe A. « Le programme Aircelle Maroc Classe A bénéficie du soutien total du comité de pilotage d'Aircelle, grâce au processus centralisé S&OP d'Oliver Wight au Havre », explique-t-il. « Et le S&OP est désormais le véritable outil de gestion et de prise de décision de l'entreprise ; il a non seulement amélioré nos processus, mais nous a également aidés à optimiser la précision et la fiabilité de notre système ERP. »

Au début de l'année 2009, lorsque Aircelle Maroc a commencé à travailler avec Oliver Wight, le modèle économique du site était très différent. Il n'avait qu'un seul client, l'usine du Havre, et les niveaux de service (mesurés par le processus de planification des ventes et des opérations au Havre) se situaient entre 70 % et 80 %. Lorsque la classe A s'est imposée, l'OTIF est passé à 100 % presque immédiatement et est resté à ce niveau (+/- 2 %) depuis lors.

Ludovic Boisrame est responsable de la chaîne d'approvisionnement chez Aircelle Maroc : il affirme que le fait de concentrer les calendriers de production sur des délais plus courts a eu un impact significatif sur les performances. « Le respect du calendrier principal est passé de 65 % à 95 %, car nous avons opéré un changement fondamental en fixant les objectifs MPS sur une base hebdomadaire plutôt que mensuelle », explique-t-il.

Auparavant, 60 % du programme de production mensuel était réalisé à la fin du mois et mis en stock : « Lorsque nous avons mis l'accent sur les objectifs hebdomadaires, les performances se sont immédiatement améliorées », explique-t-il. Depuis qu'elle a obtenu la classe A, l'entreprise est allée plus loin et a introduit des objectifs quotidiens (à partir de janvier 2011), ce qui a permis d'améliorer encore les résultats.

Maintenant que les niveaux de production ont été stabilisés, il n'est plus nécessaire de travailler le week-end pour atteindre les objectifs, ce qui permet de réaliser des économies supplémentaires. De plus, le stock tampon entre Maroc et Le Havre a été réduit de moitié, grâce à la mise en place d'une livraison directe aux avionneurs. Les économies réalisées se chiffrent en centaines de milliers d'euros et la société a reçu les félicitations officielles de Rolls-Royce pour ses performances « hors pair » en matière de livraison OTIF.

Les objectifs de production quotidiens ont été bien accueillis dans toute l'organisation. Le directeur de la production, Gilles Delahoullière, est un employé de longue date d'Aircelle ; il travaille dans l'entreprise depuis 1971 et est présent au Maroc depuis le premier jour. Il affirme que cette période a été de loin la plus importante dans la courte histoire de l'entreprise : « Il est beaucoup mieux pour nous de nous concentrer quotidiennement sur la production et beaucoup plus facile pour les employés de travailler avec des objectifs quotidiens. »

Et le responsable d'atelier, Noureddine Ribqi, autre employé fondateur, partage cet avis. « En divisant l'objectif hebdomadaire par cinq, nous pouvons voir beaucoup plus clairement où nous en sommes par rapport à nos objectifs, et nous n'avons pas à rattraper notre retard à la fin du mois. En cas d'absence d'un membre du personnel, je peux facilement rééquilibrer la chaîne, ce qui nous permet de maintenir le temps de cycle et d'atteindre nos objectifs. Avant, j'avais huit personnes dans la section finition, ce qui nous permettait de rattraper le temps perdu à la fin du mois ; maintenant, je n'ai plus besoin que de deux personnes. »

Ludovic Boisrame affirme que l'un des principaux facteurs déterminants a été la suppression des barrières entre les fonctions, soutenue par le travail de classe A. Dès que tout le monde a commencé à travailler à partir d'un ensemble unique de données, il est devenu facile d'identifier les améliorations possibles et de les mesurer. « Auparavant, nous travaillions en silos, et le changement de mentalité a tout changé. Dès que les gens ont commencé à se comprendre et à travailler ensemble, cela a fait une énorme différence », explique-t-il.

La précision des stocks a toujours été excellente à l'usine du Maroc, mais même ici, des améliorations ont été apportées. Le programme Classe A a permis à l'entreprise de réduire ses stocks d'un tiers, passant de 120 à 80 jours, ce qui représente des économies considérables : « Cela représente 7,5 millions d'euros, soit environ 30 000 euros par jour ouvrable », explique Ludovic. Les cycles de fabrication ont également été considérablement réduits : l'assemblage de l'unité A320 est passé de 12,75 jours à seulement huit, et l'objectif est de le réduire encore davantage à six jours. Pour la structure d'entrée d'air IFS, le temps de fabrication a été réduit de 33 à 25 jours ; pour les pièces composites de l'A320, la baisse est considérable, passant de 62 à 27 jours.

Benoit estime que les résultats obtenus grâce à la certification Classe A vont au-delà de l'amélioration des processus et ont eu un impact considérable sur la réputation d'Aircelle Maroc. « Il s'agit d'une norme reconnue à l'échelle mondiale qui revêt une grande importance pour nos clients partout dans le monde. La certification Classe A renforce notre capacité à croître et à évoluer. La confiance est le mot clé : chaque fois que nous recevons un nouveau programme de France, nous pouvons être absolument certains de partir sur la bonne voie », explique-t-il.

Méthodologie et structure

La classe A est essentielle pour une croissance continue, dit-il : « La classe A nous apporte une méthodologie, une structure, et c'est indispensable si l'on prévoit une croissance de 20 % chaque année. Il ne fait aucun doute que la classe A nous aide à décrocher de nouveaux contrats. Et nous savons que nous pouvons y parvenir sans avoir à augmenter nos stocks.

« Cela crée un cercle vertueux : c'est comme acheter du lait au supermarché. Si vous avez l'habitude d'acheter un litre de lait chaque jour et qu'un jour vous constatez que les rayons sont vides, le lendemain vous achetez deux briques par mesure de sécurité, ce qui commence à tout bouleverser. » L'amélioration de la distribution quotidienne des objectifs de planification s'accompagne également d'une optimisation de la logistique. Il y a désormais deux livraisons programmées par semaine entre l'usine et Le Havre : le mercredi (pour les produits finis le lundi et le mardi) et le samedi (pour les produits finis du mercredi au vendredi). Les accords conclus avec les clients permettent à Maroc de livrer jusqu'à sept jours avant la date prévue. Les livraisons ne sont jamais en retard.

Le temps de cycle sur la section A320 est fixé à un avion par jour : deux moteurs signifient huit portes de propulseurs inversés (il y a quatre lignes, une pour chaque porte). Les kanbans en bordure de ligne réapprovisionnent les pièces deux fois par jour. Le temps de cycle pour le BR710 est basé sur 2,5 avions (10 portes) par semaine. La section de finition s'occupe à la fois de l'A320 et du BR710, et le temps de cycle est fixé à huit portes par jour. Tout cela est déterminé par la demande pour l'avion complet (100 par an au total).

« Vous n'avez pas besoin d'un ordinateur pour voir comment les choses se passent ; tout est visible sur la ligne. Lorsque nous lancerons de nouveaux projets à l'avenir, nous saurons exactement ce que nous devons faire », explique Benoit. La directrice des ressources humaines, Yamina Kassabi, travaille chez Aircelle Maroc depuis le premier jour. Elle incarne la jeunesse et l'enthousiasme de l'entreprise et soutient avec ferveur la classe A qui, selon elle, est rapidement devenue la nouvelle façon de travailler sur l'ensemble du site. La classe A est intégrée dans tout ce qu'ils font, dans toutes les activités quotidiennes, dit-elle. La façon dont tout le monde a travaillé si dur pour atteindre la classe A reflète, selon Yamina, le caractère particulier du peuple marocain et la jeunesse de l'entreprise.

« Les Marocains sont, par nature, très proactifs : lorsqu'on leur présente quelque chose de nouveau, ils s'attellent immédiatement à la tâche et sont capables de réaliser des choses extraordinaires en très peu de temps. Si vous leur dites aujourd'hui ce qu'ils doivent faire pour atteindre l'excellence, ils commenceront à obtenir des résultats dès demain ou après-demain. Ils réagissent très rapidement parce qu'ils veulent vraiment prouver ce dont ils sont capables. C'est « la fierté marocaine ».

Yamina explique que malgré quelques réserves initiales quant à la difficulté potentielle de la classe A, le personnel l'a adoptée avec enthousiasme et tout le monde a gagné en confiance : « La mise en place de la classe A n'a posé aucune difficulté. Les gens travaillent beaucoup mieux ensemble maintenant. » Il est clair qu'en tant qu'entreprise, Aircelle Maroc est très proche de l'atelier et Yamina, en particulier, s'y intéresse au quotidien. Chaque matin, elle visite l'usine avec Gilles Delahoullière et Benoit ne plaisante qu'à moitié lorsqu'il dit qu'elle s'attribue le mérite d'avoir atteint les objectifs quotidiens : « Elle dit que les résultats sont entièrement dus aux RH, car ce sont les personnes qui produisent les résultats », explique-t-il.

Les améliorations culturelles sont nombreuses, comme le souligne Pierre Champtiaux, responsable de l'ingénierie de fabrication. Employé chez Aircelle depuis sept ans, il travaille depuis deux ans à l'usine du Maroc. Ayant précédemment travaillé dans la chaîne d'approvisionnement, il comprend parfaitement les avantages d'une meilleure communication entre la chaîne d'approvisionnement et la fabrication. « Les employés de la fabrication ont tendance à se considérer uniquement comme des personnes qui fabriquent des produits ; ils ne se considèrent pas comme faisant partie de la planification. Mais avec la classe A, ils sont en mesure de voir les avantages de travailler en équipe et de traiter la chaîne d'approvisionnement comme un client interne. Bien sûr, ils n'aiment rien moins que des délais instables. La stabilité apportée par la classe A leur permet non seulement d'atteindre leurs objectifs individuels, mais aussi de se libérer pour améliorer les délais techniques. Ils voient désormais au-delà de leurs propres rôles et se considèrent comme faisant partie d'une équipe plus large. »

Fondement de la croissance

Pour l'avenir, Benoit affirme que la classe A sera le fondement de la croissance d'Aircelle Maroc. Une nouvelle ligne de production pour la nacelle du Sukhoi Super Airliner russe sera installée cette année. Maroc fabrique déjà des pièces composites pour cet avion de ligne, mais s'apprête à prendre en charge la production de l'ensemble de la nacelle, qu'elle livrera directement au motoriste Power Jet. De même, la chaîne d'assemblage de la nacelle du nouveau Bombardier Learjet 85 va être transférée du Havre à Casablanca.

Plus important encore, selon M. Benoit, cette nacelle comprendra la première pièce « industrialisée » par les Marocains : « Nous avons développé le composant pour la production ici, plutôt que de le reprendre du Havre, comme nous le faisons habituellement. C'est un autre grand pas en avant pour nous », conclut-il.

Aircelle Maroc est un site aux ambitions ambitieuses qui dispose des processus, de la structure et des capacités nécessaires pour mener à bien ses projets avec toute la confiance que lui confère son classement A. Mais surtout, il incarne la fierté marocaine.