AkzoNobel

ANPG Inks et sa société mère AkzoNobel Packaging Coatings font partie d'AkzoNobel NV, l'une des plus grandes entreprises mondiales de revêtements. L'usine ANPG Inks de Hull est le site de production central pour l'approvisionnement mondial en encres d'imprimerie et vernis UV destinés au marché des emballages métalliques, ainsi que le siège de ses installations de recherche, développement et innovation (RD&I). Avec des usines dédiées aux couleurs et plus de 120 employés produisant plus de 600 articles finis, des canettes de bière, de boissons, d'aliments et d'aérosols aux bouchons et fermetures, ANPG Inks fournit certains des revêtements et encres d'emballage les plus avancés du marché.

En 2010, AkzoNobel Packaging Coatings a racheté les actifs mondiaux d'une entreprise suédoise spécialisée dans les revêtements et encres pour la décoration des métaux, Lindgens, doublant pratiquement du jour au lendemain la demande sur le site de Hull. Sans surprise, l'entreprise avait du mal à maintenir ses standards : en 2011, le niveau de service est passé de 95 % de livraisons ponctuelles et complètes (OTIF) à moins de 80 % ; les niveaux de stock ont considérablement augmenté et les informations prévisionnelles étaient tout simplement « inexistantes ».

L'usine de Hull devait sous-traiter des travaux, payer des heures supplémentaires et embaucher de la main-d'œuvre temporaire pour tenter de faire face à la demande, ce qui augmentait considérablement ses coûts. Ayant du mal à répondre aux attentes des clients en matière de service tout en luttant contre les problèmes d'approvisionnement et les pressions sur les coûts, l'entreprise voyait ses ambitions de croissance freinées. L'équipe de direction d'ANPG Inks savait qu'il fallait changer quelque chose, et vite.

En novembre 2011, Michael Snape a été recruté en tant que responsable de la chaîne d'approvisionnement chez ANPG Inks, avec pour mission de mener un programme de changement visant à remédier aux faiblesses de la chaîne d'approvisionnement. M. Snape décrit la culture qui régnait dans l'entreprise à son arrivée : « Le site avait connu des difficultés pendant un an après le rachat de Lindgens. Les clients et les points de distribution exerçaient une forte pression en matière d'approvisionnement. Les employés travaillaient à des heures impossibles et vivaient essentiellement au rythme des commandes, sans avoir le temps de régler un problème avant que le suivant ne survienne. » La production est passée d'un seul poste à trois postes afin d'absorber les volumes supplémentaires, mais sans changement de processus, cette mesure s'est avérée inefficace. « L'entreprise a soudainement dû faire face à un passage à un fonctionnement 24 heures sur 24 », explique Snape. « Même si tous les employés étaient extrêmement motivés et très fiers de leur travail, ils ne disposaient pas des processus nécessaires pour sortir de la routine quotidienne consistant à éteindre des incendies ; ils étaient pris au piège dans un cycle de réactivité. C'était comme dans le film Un jour sans fin. »

Alors que l'usine luttait pour répondre à la demande des clients, les points de distribution ANPG Inks à travers le monde ont réagi en augmentant leurs stocks de sécurité, commandant plus de produits que nécessaire et plus tôt qu'ils ne le souhaitaient.

« Cela mettait encore plus de pression sur l'usine », explique Snape. « Nous ne pouvions pas distinguer la demande des clients des stocks, du moins pas avant que les centres de distribution nous demandent de reprendre les stocks, car ils avaient commandé trois fois plus que ce dont ils avaient besoin. À un moment donné, l'usine avait 100 tonnes d'encre en retard de livraison. »

La planification intégrée des activités d'Oliver Wight a été identifiée comme le cadre idéal pour favoriser l'amélioration vers l'excellence opérationnelle et commerciale. Oliver Wight était bien connu de l'équipe de gestion des opérations d'AkzoNobel grâce à d'autres projets couronnés de succès dans différents domaines d'activité, et son programme de planification intégrée des activités de classe A a été reconnu comme offrant l'étendue et la profondeur dont l'entreprise avait besoin pour la planification et l'exécution dans l'ensemble de ses activités. La planification intégrée des activités aligne les plans de l'entreprise chaque mois et permet l'allocation des ressources essentielles (personnel, équipement, stocks, matériaux, temps et argent) afin de satisfaire la demande des clients de la manière la plus rentable possible.

Une fois le programme de planification intégrée des activités mis en place, l'équipe de direction a décidé de s'attaquer en priorité aux processus fondamentaux de planification et de contrôle : « Nous étions en mars et, avec notre période de forte activité qui commençait en mai, nous devions remporter quelques victoires importantes pour passer le cap de la saison. De plus, une transition vers le progiciel de gestion intégré SAP se profilait à l'horizon, et nous voulions être en bonne posture. Il n'est pas souhaitable de passer à SAP avec des processus médiocres en place », explique M. Snape.

En plus de régler les problèmes immédiats, l'entreprise s'est également fixé un objectif ambitieux sur douze mois : atteindre le statut de classe A pour la planification et le contrôle Oliver Wight et la planification commerciale intégrée. « L'opinion générale au sein de l'usine était que ce délai était ridiculement court pour redresser la situation et que nous étions fous », rit Snape. Néanmoins, la volonté d'amélioration de l'équipe, associée à l'expérience préalable de M. Snape pour guider la mise en œuvre, a donné l'élan nécessaire pour mener à bien l'amélioration et, en effet, remporter un franc succès. Un an après le début de la collaboration avec Oliver Wight, l'usine a obtenu la classe A pour la planification et le contrôle efficaces, suivie quelques mois plus tard par la classe A pour la planification intégrée des activités.

Le processus d'amélioration a été stimulé en mars 2012 par un atelier sur l'accélération des processus animé par Oliver Wight, qui a réuni plus d'une douzaine d'employés issus de différents services (direction et personnel) de l'ensemble de l'entreprise : bureaux, production, entrepôts et laboratoires.

« Les gens avaient du mal à voir la voie à suivre ; l'objectif de l'atelier sur l'accélération des processus était de renforcer l'engagement et de favoriser une plus grande autonomisation au sein de l'équipe afin que les membres comprennent qu'ils pouvaient résoudre ces problèmes rapidement par eux-mêmes », explique Snape.

L'atelier a rapidement identifié le goulot d'étranglement comme étant la salle des broyeurs de l'usine : « Il y avait beaucoup de travail en cours et des travaux à moitié terminés sur de grands récipients en acier destinés au mélange de l'encre, qui encombraient l'usine ; il nous manquait clairement les contrôles et la discipline nécessaires à un processus de commande efficace pour une production optimale. Le broyeur n'était pas alimenté parce que l'encre n'était pas toujours mélangée à temps, ou parce que la mauvaise encre était mélangée en premier. Le temps perdu dans la salle des broyeurs est du temps que l'on ne rattrape jamais, il était donc important de résoudre ce goulot d'étranglement. »

Un système Kanban, développé par une équipe du Process Acceleration Workshop, a été mis en place pour garantir que l'atelier de broyage fonctionne toujours de manière optimale, avec les bons produits au bon moment. Le travail en cours a été réduit et l'ordre a été rétabli dans la zone de stockage des liquides : « Au lieu de passer une heure à localiser les liquides nécessaires à la fabrication d'un lot d'encre, cela ne prenait plus que cinq à dix minutes », explique M. Snape.

« L'atelier a également mis en évidence une faiblesse connue de l'entreprise : l'absence de prévisions de la demande. Nous ne savions pas quand les commandes allaient arriver, et toutes semblaient urgentes à première vue. De plus, en l'absence d'indicateurs clés de performance et en raison de la mauvaise qualité des données dans le système, les planificateurs ne disposaient pas des informations dont ils avaient besoin. »

L'usine ANPG Inks s'est donc attelée à mettre en place les bons indicateurs et à les harmoniser à l'échelle de l'entreprise. « Nous savions que les données n'étaient pas excellentes et la première chose que nous voulions faire était de corriger cela », explique Kevin Whitham, responsable de la planification du site de Hull. « Nous avons veillé à ce que les itinéraires et les nomenclatures soient corrects et que les données de planification des capacités soient exactes. »

ANPG Inks a alors commencé à analyser les indicateurs clés de performance (KPI) sur une base hebdomadaire, et les dates d'échéance et la performance du calendrier général sur une base quotidienne, en mettant l'accent sur la résolution des performances qui n'étaient pas à la hauteur.

« Nous avons identifié plusieurs raisons pour lesquelles nous ne respections pas les délais. L'une d'entre elles était liée aux données : le travail était planifié par lots d'encre plutôt qu'en fonction de la capacité horaire. Nous ne planifiions donc pas en fonction du temps nécessaire pour traiter une commande, ce qui entraînait une surcharge de travail dans l'usine. L'équipe utilisait également les dates de début plutôt que les dates d'échéance, partant du principe erroné que si elle commençait à temps, elle finirait à temps. Nous avons également remarqué une tendance à ne pas respecter les délais en raison de pannes d'équipement. En raison d'une formation insuffisante, les opérateurs surchauffaient les broyeurs et les mettaient hors service. Nous avons donc fait appel aux fabricants des broyeurs pour organiser une session de formation afin de nous assurer que les opérateurs utilisaient les broyeurs conformément à leur conception. Nous avons immédiatement constaté une amélioration considérable », explique M. Whitham.

En passant des dates de début aux dates d'échéance, l'équipe a commencé à planifier de manière réaliste les capacités et les niveaux de service ont immédiatement grimpé de 80 % à 88 %. De plus, grâce à la mise en place de mesures précises, l'usine était désormais en mesure de comprendre les inexactitudes antérieures. « Nous avons commencé à constater que nous respections bien les dates d'échéance, mais que nous étions souvent légèrement en dessous des quantités requises, ce qui nous empêchait de traiter certaines commandes clients. Même si les clients se montraient tolérants lorsque les commandes étaient inférieures de quelques kilos, nous étions déterminés à corriger le tir », s'enthousiasme M. Snape. La solution consistait à planifier plus précisément les pertes de rendement en intégrant les pertes de processus dans chaque routage SKU. Il s'agissait d'une solution simple qui était auparavant impossible en raison du manque de transparence des données. Grâce à la mise en place de données précises, le site de Hull disposait désormais du contrôle nécessaire sur la planification et la production. En conséquence, le MPS et les niveaux de service de l'usée ont commencé à atteindre 95 %.

Dans le même temps, le site a lancé des processus visant à établir un plan de demande significatif (il n'en existait aucun auparavant) et, en l'espace de trois mois, il a pu charger ses premières prévisions dans le système. Il fallait obtenir l'adhésion de tous : alors qu'auparavant, les équipes commerciales internationales surestimaient les commandes pour obtenir ce dont elles avaient besoin, elles devaient désormais avoir la certitude d'obtenir ce qu'elles voulaient sur la base de chiffres précis.

« Nous présentons chaque mois les résultats financiers à l'équipe de direction de la sous-unité commerciale, y compris les prévisions pour le mois suivant. Au cours des quatre derniers mois, nous avons atteint tous nos objectifs, ce qui renforce la confiance de l'équipe de direction dans notre activité et me facilite également la vie », explique Sophie Smith, contrôleuse financière chez ANPG Inks Business, en riant.

Grâce au modèle de planification commerciale intégrée d'Oliver Wight, qui a fourni le cadre nécessaire, le site de Hull a pu insuffler une passion et un engagement pour fournir d'excellentes données de haut en bas, de sorte que tout le monde travaillait à partir d'un seul ensemble de chiffres. Avec la mise en place du nouveau processus de demande, les écarts persistants ont été rapidement identifiés et les biais de prévision ont finalement été éliminés. La communication a joué un rôle clé dans ce processus, explique Andy Sharpe, responsable de la demande. « Lorsque vous commencez à discuter avec vos clients et vos points de distribution, vous commencez à établir votre plan de demande de manière assez claire et vous pouvez anticiper ce qui va arriver. Alors qu'auparavant, tout semblait urgent, grâce au plan de demande, nous sommes en mesure de hiérarchiser et de planifier les commandes. Tout est devenu vraiment prévisible. »

Moins d'un an après que l'usine de fabrication de Hull se soit lancée dans une démarche d'excellence opérationnelle avec Oliver Wight, elle produisait déjà les indicateurs requis pour la norme de classe A. Les stocks du site de Hull ont diminué d'un million d'euros et, plus impressionnant encore, les coûts d'exploitation ont baissé d'un million d'euros supplémentaire grâce à la suppression de la sous-traitance, à la réduction des frais de transport express et à l'amélioration considérable de l'efficacité de l'usine. Et cela ne s'arrête pas là : l'équipe de Hull vise 400 000 euros d'économies supplémentaires au cours des 12 prochains mois.

Alors, quelle est la culture de l'usine aujourd'hui ? « Elle est calme, très calme. Avant, quand les choses allaient mal, il y avait des cris et du bruit, mais maintenant, je dirais plutôt que c'est ennuyeux ! » Snape rit. « Nous sommes en mesure de produire tout ce qui nous est demandé sur place, sans main-d'œuvre temporaire ni sous-traitance, ce qui nous a permis de réduire considérablement nos coûts. Grâce au programme Oliver Wight, le système de travail en trois équipes dispose désormais d'une culture et de processus adaptés et fonctionne comme il se doit. Nous produisons deux fois plus, mais tout se passe incroyablement bien ; la production est assurée et les expéditions se font sans encombre. »

Et quant à la possibilité que quelque chose ou quelqu'un vienne perturber le statu quo, « Aucune chance ! », assure Snape. « Étant donné l'attention que nous portons aux indicateurs clés de performance, que nous vérifions quotidiennement, si quelque chose ne va pas, même légèrement, cela est réglé le jour même, de sorte que les choses ne se détériorent jamais. »

« Pour moi, explique Graham White, directeur commercial d'ANPG Inks, le plus grand avantage de cette aventure est de pouvoir suivre l'évolution quotidienne de la situation, afin d'être toujours au courant de ce qui se passe. Les résultats ont été très rapides, mais le plus grand avantage de travailler avec Oliver Wight est que le changement est durable. Non seulement ils ont été une grande source d'inspiration, mais le transfert de connaissances est excellent ; leur savoir a été transmis à nos collaborateurs, plutôt que d'avoir quelqu'un qui vient et qui repart, laissant tout revenir à la case départ. »

La classe A contribue également à la mise en œuvre du système SAP au sein de l'entreprise. « La mise en œuvre d'une nouvelle technologie n'est jamais simple et entraîne naturellement quelques perturbations, mais une meilleure compréhension de la planification et du contrôle nous permet de nous concentrer sur la mise en place préalable des processus et des comportements appropriés, ce qui facilite grandement les choses. En retour, le système améliorera considérablement les avantages que nous tirons de la planification intégrée des activités en fournissant des informations fiables pour soutenir la prise de décision en temps opportun au sein de l'entreprise. »

Stewart Kelly, associé chez Oliver Wight et consultant principal sur le projet, déclare : « La production d'encres est évidemment un processus très manuel, et c'est un excellent exemple d'une usine traditionnelle soudainement soumise à une pression énorme, qui s'est transformée en une entreprise très performante et a réalisé d'énormes économies. C'est une belle histoire. »

L'entreprise n'est pas du genre à se reposer sur ses lauriers. À l'échelle mondiale, AkzoNobel a lancé en 2011 un vaste programme d'amélioration des performances qui a permis de réaliser 381 millions d'euros d'économies en deux ans. Début 2013, elle a mis en place une nouvelle stratégie visant à atteindre des performances de pointe en s'appuyant sur ses positions dominantes sur les marchés des peintures, des revêtements et des produits chimiques spécialisés. Le site de Hull est donc tourné vers l'avenir, doté des connaissances et des processus nécessaires à la mise en œuvre de sa stratégie de croissance. Le marché est en pleine expansion, avec une demande accrue, en particulier dans la région Asie-Pacifique, où le goût pour les boissons gazeuses et la bière ne cesse de croître.

Maintenant qu'ANPG Inks a obtenu la double certification Classe A, d'autres divisions d'AkzoNobel suivent le mouvement. « La Classe A est notre modèle opérationnel préféré et d'autres parties de l'organisation commencent également à l'adopter. La planification commerciale intégrée nous offre une vue d'ensemble des opérations d'ANPG Inks et nous fournit le cadre dont nous avons besoin pour réaliser nos ambitions au cours des cinq prochaines années, à savoir développer l'activité en gagnant des parts de marché », conclut M. White.