ANSTO Asie-Pacifique

Basée juste à l'extérieur de Sydney et employant plus de 1 200 personnes, l'ANSTO est une organisation gouvernementale australienne aux multiples cordes à son arc. Bien qu'il s'agisse d'un organisme de recherche public, elle possède également une composante commerciale qui comprend une activité d'irradiation du silicium par transmutation neutronique (NTD), la production de médicaments nucléaires et la fourniture de services de conseil et de connaissances au secteur minier.

L'ANSTO joue un rôle important dans l'industrie de la médecine nucléaire. En tant qu'exploitant du seul réacteur nucléaire d'Australie, elle fournit 85 % des médicaments nucléaires utilisés dans les hôpitaux australiens, soit plus de 10 000 doses par semaine à 250 hôpitaux et centres médicaux en Australie et dans la région Pacifique. Utilisée pour diagnostiquer des maladies telles que le cancer, les maladies cardiaques et les troubles neurologiques, la médecine nucléaire est en constante évolution, ce qui permet aux médecins d'améliorer les méthodes de diagnostic et de traitement à des stades de plus en plus précoces du développement de la maladie, et ainsi de sauver potentiellement davantage de vies.

À première vue, l'ANSTO semble immunisée, ou du moins indifférente, aux pressions concurrentielles et peu susceptible de s'associer à Oliver Wight, un cabinet de conseil en amélioration des processus métier spécialisé dans le développement d'avantages concurrentiels durables. Il n'en est rien. En tant qu'agence du Commonwealth Authorities and Companies (CAC), l'agence nucléaire australienne se trouve dans une position relativement rare, celle d'avoir la responsabilité de favoriser la diversité et la croissance de ses activités commerciales. Cette situation, combinée à l'ampleur de ses opérations et à la diversité de ses unités commerciales, présente des défis qui sont quelque peu inhabituels dans le contexte gouvernemental, mais facilement reconnaissables pour l'industrie. C'est ainsi qu'est né le partenariat entre Oliver Wight et l'ANSTO, qui porte aujourd'hui ses fruits.

« On entend souvent différents consultants dire qu'ils vont vous apporter une valeur de « x dollars », explique Peter Arambatzis, directeur financier. « J'étais un peu inquiet quand on m'a dit que nous allions obtenir un multiple de 5 ou 6 [en termes de retour sur investissement] », ajoute-t-il. « Mais en réalité, grâce à l'excellent travail et au soutien d'Oliver Wight, nous avons obtenu plus de 6 millions de dollars, soit le double de ce que nous espérions. »

Le portefeuille de produits d'ANSTO comprend une gamme impressionnante de produits radiochimiques, de produits radiopharmaceutiques (également appelés médicaments nucléaires) et d'accessoires, mais cela entraîne de sérieuses complications dans la chaîne d'approvisionnement. Shaun Jenkinson, directeur général du groupe pour les activités nucléaires, explique : « Le plus gros isotope que nous produisons ici est le molybdène, mais il se désintègre rapidement : avec une demi-vie de 66 heures, nous en perdons 20 % chaque jour. Au bout de trois semaines environ, il a disparu. Cela signifie qu'il n'est pas possible de le fabriquer et de le stocker. Il faut disposer d'une chaîne d'approvisionnement efficace, depuis l'irradiation des matières premières dans le réacteur jusqu'à l'expédition dans les délais, afin qu'il puisse être utilisé immédiatement par les hôpitaux et les pharmacies centrales. C'est difficile. »

Et ce n'est qu'une partie du défi. ANSTO Silicon consiste à irradier des lingots de silicium en vrac, avant de les renvoyer au fabricant pour qu'ils soient transformés en dispositifs de commutation haute puissance utilisés dans les trains à grande vitesse, les infrastructures électriques, les voitures hybrides et les technologies de pointe. Contrairement aux produits utilisés en médecine nucléaire, une fois fabriqué, il ne se dégrade pas, mais la difficulté réside ici dans la planification pour répondre aux besoins des clients.

Quand on regarde ANSTO aujourd'hui, avec un taux de livraison complète et ponctuelle (DIFOT) supérieur à 95 % et des ventes à l'exportation de plus de 5 millions de dollars par an, il est difficile de croire que lorsque M. Jenkinson a rejoint l'entreprise, il y a seulement trois ans, celle-ci avait du mal à approvisionner de manière fiable même le marché intérieur. « L'organisation compte des esprits brillants et des personnes très engagées, mais nous travaillions avec des outils et des processus qui n'étaient pas adaptés à nos collaborateurs. Nous n'étions pas un fournisseur fiable et solide pour nos clients, et certains d'entre eux étaient très mécontents », révèle-t-il. « Nous fournissions nos clients, mais sans leur offrir la fiabilité qu'ils attendaient. »

À l'époque, la demande du marché était bien supérieure à l'offre mondiale, et les fournisseurs de silicium se trouvaient dans une position privilégiée qui leur permettait de se comporter de manière moins qu'optimale. Mais à mesure que le marché évoluait et que la demande mondiale diminuait, les clients ont commencé à exiger une plus grande précision, des délais d'exécution plus courts et une qualité irréprochable. ANSTO devait revoir sa proposition de valeur.

La division santé a commencé à mettre en œuvre certaines améliorations fondamentales en 2010, ce qui a permis de réaliser des économies substantielles. Cependant, après 12 mois, il est apparu nécessaire d'aller plus loin. « Nous parvenions d'une manière ou d'une autre à livrer le produit au client, mais cela demandait beaucoup d'efforts. Nous avons compris qu'il fallait apporter des changements de manière plus intégrée à l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement », explique M. Jenkinson. « Et pour cela, nous avions besoin du soutien externe d'une organisation ayant fait ses preuves. » Cette organisation s'est avérée être Oliver Wight.

Jenkinson explique comment cette relation s'est nouée : « Nous avons identifié la nécessité d'améliorer et d'intégrer l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, de bout en bout. C'était là notre principale motivation.

Et notre PDG, le Dr Adi Paterson, était très favorable à cette idée, ce qui a été déterminant. Il a chargé un groupe de cadres supérieurs d'étudier la manière dont nous pourrions mettre cela en œuvre et de lui faire part de leurs conclusions.

Plusieurs organisations ont été sélectionnées, et un processus de sélection rigoureux a été mis en place afin d'identifier le groupe avec lequel travailler, celui qui correspondait le mieux aux objectifs de l'organisation.

La méthode Proven Path d'Oliver Wight est une méthodologie de mise en œuvre développée à partir des connaissances et de l'expérience acquises par le cabinet de conseil au cours de plus de 40 ans de collaboration avec certaines des entreprises les plus prospères au monde dans leur parcours vers l'accréditation de classe A, une norme d'excellence reconnue à l'échelle mondiale. C'est cette méthodologie que Jenkinson identifie comme le facteur décisif dans son partenariat avec Oliver Wight. « Nous savions qu'Oliver Wight pouvait nous aider dans cette démarche en mettant en place un changement durable, plutôt qu'une solution qui disparaîtrait deux ans plus tard. »

« Nous voulions être maîtres du processus d'amélioration au sein de l'organisation, et non pas simplement accueillir quelqu'un qui viendrait nous dire comment réparer quelque chose avant de repartir », explique M. Jenkinson. « Avec l'approche Oliver Wight, vous apprenez à le faire vous-même ; vous bénéficiez de conseils et d'aide pour développer de nouveaux processus, mais c'est vous qui les inventez. Oliver Wight vous transmet son savoir afin que vous puissiez vous former et vous entraîner en interne jusqu'à devenir autonomes. »

Au fur et à mesure que les composantes clés du produit, de la demande et de l'offre étaient mises en place, il est rapidement apparu que si les problèmes d'approvisionnement externe étaient à l'origine de l'amélioration, les processus internes faisaient également partie du problème. « Pour vraiment gérer la chaîne d'approvisionnement, nous avons réalisé que nous avions également besoin d'un processus de planification commerciale intégrée. Cela a donc été fait en parallèle avec les améliorations apportées à la chaîne d'approvisionnement », explique M. Jenkinson. La planification commerciale intégrée (IBP) intègre divers processus dans la chaîne d'approvisionnement étendue, les portefeuilles de produits et de clients, la demande et la planification stratégique, en un seul processus de gestion homogène.

« Nous avons lancé le processus IBP, en instaurant la discipline des réunions mensuelles d'examen malgré le peu de données disponibles. Cela a permis de garantir que le travail effectué dans la chaîne d'approvisionnement allait quelque part, que nous pouvions le surveiller et, surtout, qu'un groupe clé de cadres supérieurs et de dirigeants pouvait libérer des ressources pour réparer ou améliorer les parties de la chaîne d'approvisionnement qui en avaient besoin. Cela aurait été catastrophique si l'équipe avait trouvé d'excellentes opportunités d'amélioration sans disposer d'un processus permettant d'obtenir l'approbation des ressources », ajoute-t-il.

ANSTO a introduit dans l'IBP des processus robustes, en particulier dans les réunions sur l'offre et la demande, qui se sont concentrés sur l'élaboration d'une prévision fiable et sans contrainte sur 24 mois pour les produits. Cela s'est avéré particulièrement bénéfique, comme l'explique M. Jenkinson : « Cela a fourni au groupe chargé de l'approvisionnement du réacteur une prévision sur 24 mois, lui permettant de revenir avec des plans d'approvisionnement chiffrés, ce qui nous donne la visibilité nécessaire pour prendre des décisions commerciales importantes. Nous pouvons voir si nous devons investir dans les infrastructures pour répondre à la demande sans contrainte, et combien cela coûtera. »

L'impact du programme d'excellence opérationnelle sur la capacité de production a été spectaculaire. L'ANSTO est passée d'une variabilité de rendement comprise entre 35 et 70 % à un rendement prévisionnel constant supérieur à 75 %, avec une tolérance très stricte en matière de production.

De plus, en mai 2010, l'organisation n'avait aucune vente à l'exportation. Aujourd'hui, elle réalise 5 millions de dollars par an rien qu'avec ses ventes à l'exportation. Pourquoi ? « Parce que nous avons désormais la capacité de fabriquer et de distribuer des produits, alors qu'auparavant, notre processus de prévision était axé sur ce que nous vendions et non sur ce que nous pouvions vendre. En gros, nous vendions tout ce que nous fabriquions, mais nous avions des difficultés à produire du molybdène, ce qui faisait que nos prévisions n'étaient pas aussi élevées qu'elles auraient dû l'être », explique M. Jenkinson. « Nous avons réalisé que si nous pouvions améliorer nos processus et le rendement de nos produits, nous pourrions mieux tirer parti des opportunités offertes par le marché. La demande illimitée serait plus élevée, nous aurions plus de produits à vendre et, par conséquent, nos revenus seraient plus importants. »

Grâce à la mise en œuvre de quelques changements simples mais importants dans les processus, l'organisation bénéficie désormais d'une meilleure adéquation entre les prévisions et l'approvisionnement. La prévisibilité du cycle du réacteur, par exemple, a été améliorée grâce à la publication d'un calendrier bien structuré. Ce calendrier est intégré au plan de production du molybdène et du silicium NTD.

« Avec un produit qui se dégrade de 20 % en 24 heures, si vous pouvez gagner une demi-journée dans votre processus de transformation, vous économisez beaucoup de produit, explique M. Jenkinson. « Dans l'ensemble, nous sommes en bonne voie pour réaliser des économies bien supérieures à celles que nous avions prévues. Et grâce à notre capacité de production démontrée et à nos récents résultats en matière d'approvisionnement, nous avons également obtenu un financement gouvernemental pour construire une installation haut de gamme en 2016, qui triplera notre capacité. Notre potentiel d'exportation pour les prochaines années est donc nettement supérieur à notre position actuelle. »

Le parcours n'a toutefois pas été sans embûches, comme l'explique Russell Thiering, responsable de l'approvisionnement chez ANSTO : « Amener les gens à établir des prévisions à 24 mois nous a posé quelques difficultés au départ, mais la situation s'est améliorée au cours des 18 derniers mois et les prévisions sont désormais beaucoup plus précises. J'ai constaté un changement dans la prise de décision : alors qu'auparavant, les décisions étaient prises de manière cloisonnée et axées sur les priorités des différents départements, nous adoptons désormais une approche à l'échelle de l'organisation. Et c'est ce qu'il y a de mieux pour l'entreprise », ajoute-t-il.

« L'autre défi rencontré lors des phases initiales était que nous imposions une charge de travail supplémentaire aux employés, en leur demandant de repenser les processus tout en continuant à accomplir leurs tâches quotidiennes. En contrepartie, nous leur avons promis de les dispenser de certaines réunions afin de leur permettre de gagner du temps. De plus, nous avons veillé à ce qu'ils comprennent que le résultat en valait la peine : la fin des interventions d'urgence et le début d'une planification et d'un contrôle dans un environnement beaucoup plus stable. »

« La transition a été spectaculaire », reconnaît Carlos Charlin, responsable de l'amélioration continue. « Lors de la première réunion IBP, une partie des discussions portait sur l'exactitude des chiffres. Aujourd'hui, nous avons cessé de nous disputer à ce sujet, de nouveaux comportements ont été adoptés et nous discutons plutôt de la stratégie, de la manière dont nous allons combler les lacunes et des mesures à prendre. Il s'agit de discussions interfonctionnelles. Nous avons des plans d'action, puis les gens s'en vont et mettent ces actions en œuvre.

« L'ampleur des améliorations réalisées à l'échelle de l'organisation grâce à une prévision fiable sur 24 mois est tout simplement stupéfiante », ajoute-t-il. « Le fait de disposer d'une prévision continue et rigoureuse permet en soi d'identifier des économies que nous réalisons probablement chaque mois sans même nous en rendre compte. »

Mark Moore, directeur des opérations et responsable de l'intégration, s'est fortement impliqué dans le projet et est un fervent défenseur de l'IBP :

« L'excellence opérationnelle a joué un rôle essentiel dans l'instauration d'une nouvelle culture d'ouverture et de flexibilité dans les pratiques de gestion intégrée grâce à la formation et à l'exploration de nouvelles idées. Cela a donné lieu à des changements importants, depuis l'introduction d'un programme commercial 5S et d'une chaîne d'approvisionnement plus cohérente, jusqu'à l'amélioration de la planification du réacteur et l'intégration avec les co-fournisseurs d'isotopes. »

Moore décrit l'impact que cela a eu : « Il devient de plus en plus facile de livrer les produits à nos clients rapidement et efficacement. Nous sommes de plus en plus axés sur les processus et gérons beaucoup mieux les exceptions. »

Jenkinson est d'accord : « Notre journée de production la plus chargée est généralement le dimanche, car les hôpitaux qui utilisent nos produits veulent les recevoir le lundi matin. Quand j'ai commencé à travailler chez ANSTO, je recevais un SMS m'informant des problèmes rencontrés dans l'usine, des produits qui pouvaient ou non être livrés et des clients que nous risquions de décevoir. Aujourd'hui, je reçois rarement, voire jamais, de message le dimanche. Je sais que tout le monde reçoit ses produits à temps ; nos clients sont satisfaits, notre taux de livraison à temps est très élevé et nous bénéficions d'un excellent contrôle et d'une excellente planification au sein de l'organisation. De plus, nous avons réalisé toute une série d'autres améliorations en termes d'intégration des bons comportements et des bons systèmes. »

« Il est essentiel que les gens comprennent leur rôle dans le processus d'amélioration », explique Charlin. « Je constate beaucoup d'enthousiasme et un intérêt sincère de la part des employés à tous les niveaux de l'organisation, qui comprennent qu'ils ont un impact sur l'entreprise et savent comment agir. Il est difficile de changer les comportements, mais cela devient plus facile lorsque les gens voient l'impact réel de leurs actions. »

Mais Jenkinson est catégorique : ces changements n'auraient pas été possibles sans l'implication de l'équipe de direction. « Il est important que le PDG et les cadres supérieurs croient en ces processus. C'était le cas, et ça l'est toujours. »

Les personnes et les comportements ayant désormais été intégrés aux processus et aux outils, la formation plutôt que l'éducation est devenue une priorité : il s'agit d'apprendre à utiliser les outils qui soutiennent le programme et à intégrer les informations avec leurs collègues. L'ANSTO déploie cette initiative dans l'ensemble de l'organisation, touchant l'ensemble de ses 1 200 employés afin de garantir que les processus soient intégrés et que l'IBP devienne le mode de fonctionnement de l'ensemble de l'organisation.

Si l'on en croit la fidélité de ses clients Silicon, il n'est pas étonnant que la portée du programme soit étendue à l'ensemble de l'organisation. « L'offre dépasse la demande et nos clients Silicon ont le choix ; ils nous choisissent comme leur fournisseur numéro un. Nous offrons la qualité, le service et l'approche qu'ils recherchent.

Nous établissons des partenariats avec nos clients en fonction de la manière dont nous pouvons les aider à améliorer leurs activités, et c'est important pour eux », explique M. Jenkinson.

Et l'ANSTO n'a pas l'intention de ralentir. À deux doigts d'obtenir l'accréditation de classe A pour la planification et le contrôle, M. Jenkinson a déjà les yeux rivés sur le prochain objectif : la classe A pour la planification commerciale intégrée. « Le chemin que nous suivons actuellement est celui de l'amélioration continue. Où pouvons-nous aller ensuite ? Comment pouvons-nous encore nous améliorer ? » Avec l'ouverture d'une nouvelle usine pharmaceutique à l'échelle mondiale, capable de fournir suffisamment de médicaments à une partie importante de la population mondiale, de grandes choses se profilent à l'horizon.

« Pour moi, ce sera un cadeau qui continuera à porter ses fruits », déclare M. Arambatzis. « Je compte réinvestir du temps et de l'argent avec Oliver Wight dans la prochaine phase de la mise en œuvre. Ce fut une aventure fantastique et un partenariat fantastique. Cette mission de conseil a été très différente de celles que j'ai connues auparavant. Oliver Wight apporte une grande expérience, qui, associée à un véritable modèle de partenariat, a véritablement transformé l'ANSTO », conclut-il.