Fabricant alimentaire australien

Avec un peu plus de 130 employés, deux sites de production en Australie et un portefeuille diversifié, l'entreprise est très différente de celle qui a été lancée en 1990. Immigrés en Australie, les propriétaires d'origine ont entrepris d'apporter les saveurs de l'Europe à leurs clients australiens.

Au cours des années suivantes, l'entreprise a rapidement élargi son portefeuille, collaborant avec certains des plus grands chefs australiens afin de créer la référence dans le secteur des vinaigrettes, condiments, sauces et desserts de qualité supérieure. Initialement implantée à Sydney, elle s'est concentrée sur l'approvisionnement en produits australiens locaux afin de fabriquer des produits réfrigérés en petites quantités qui conservent leur fraîcheur et leur qualité supérieure. Au fur et à mesure de sa croissance, l'entreprise a acquis d'autres sites en Australie occidentale, dans le Queensland et dans l'État de Victoria, et a ouvert une usine ultramoderne de 13,5 millions de dollars à Sydney afin de répondre aux besoins de ses nombreux canaux de distribution.

Au début du processus d'amélioration, l'entreprise devait faire face à des pics de demande saisonniers tout en luttant contre des écarts de stock, des amortissements excessifs et des heures supplémentaires imprévues.
Grâce à la mise en œuvre d'un programme de planification tactique intégrée, Oliver Wight a collaboré avec l'entreprise pour améliorer la cohérence, la coordination et les performances en matière de livraison aux clients.

La croissance de l'entreprise a été constante, avec une moyenne annuelle de 10 % pendant plusieurs années, malgré certains processus opérationnels sous-optimaux.

Bien qu'elle disposait d'éléments de bonne planification et d'exécution, l'entreprise manquait le lien crucial entre son processus de planification mensuelle et l'exécution quotidienne. « Nous n'avions pas de processus de planification hebdomadaire pour faire le lien », se souvient le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement. « Ainsi, lorsque les décisions de planification mensuelles étaient répercutées sur les activités quotidiennes, il y avait toujours des écarts et des incohérences entre ce qui était prévu et ce qui était réellement fait. »

Ces lacunes entraînaient souvent des coûts opérationnels excessifs, tels que des stocks trop importants ou trop faibles, et en particulier des heures supplémentaires, car les commandes imprévues étaient traitées en urgence. « Nous recevions des demandes urgentes et nous répondions simplement « Oui, nous pouvons le faire » pour satisfaire le client, peu importe qui il était ou quelle était l'importance de sa commande », se souvient-il. « Et parfois, nous répondions à ces demandes au détriment d'autres clients. »

Le recours fréquent aux heures supplémentaires avait également un impact négatif sur le moral des employés. « Lorsque vous demandez à vos employés de faire régulièrement des heures supplémentaires pour répondre à des demandes imprévues ou même à la suite d'autres changements imprévus, vous les épuisez. Cela a un impact négatif sur la culture d'entreprise », explique-t-il.

Ces problèmes ont été aggravés par la pression constante exercée pour créer de nouveaux produits destinés à un marché en constante évolution ou pour réagir aux changements constants de menu attendus par le secteur aérien. « La fabrication alimentaire est un marché hautement concurrentiel, ce qui signifie que l'innovation est un élément crucial de notre stratégie commerciale et de notre génération de revenus, car au moins 30 % de notre chiffre d'affaires provient de nos nouveaux produits. Par exemple, le département Innovation et R&D a mené 58 nouveaux essais alimentaires rien que le mois dernier », explique le SCM. Les nouveaux produits et l'amélioration des produits existants ont un impact considérable sur la gestion de la précision du système, en particulier en ce qui concerne les stocks.

Ingrédients manquants

Après une période de pointe particulièrement difficile pendant les fêtes de Noël, l'entreprise a sollicité l'avis d'experts et a fait appel à Oliver Wight pour obtenir de l'aide et des conseils. Oliver Wight a effectué de nombreuses visites sur place et interrogé des dizaines d'employés de différents services afin d'établir un diagnostic détaillé et de proposer des améliorations. Rod Hozack, associé chez Oliver Wight Asia Pacific, déclare : « Même si l'entreprise disposait déjà d'un processus S&OP mensuel, c'était comme si elle tombait d'une falaise. Elle est passée d'une vision globale à une vérification quotidienne. Elle avait besoin de reprendre le contrôle de l'horizon tactique, en particulier en ce qui concerne l'équilibre entre l'offre, la demande et les stocks, ainsi que la gestion des changements de plans. »

L'entreprise s'est lancée dans un programme de coaching visant à améliorer ses activités, en étroite collaboration avec Oliver Wight, afin d'améliorer ses performances, en mettant initialement l'accent sur la conception et la mise en œuvre d'un processus hebdomadaire solide de planification tactique intégrée (ITP).

Oliver Wight a mis en avant six stratégies clés à mettre en œuvre dans un délai de trois mois. « Nous avons appliqué certaines recommandations et partiellement appliqué d'autres », explique M. Hozack. « Et comme seul un petit nombre de personnes sont disponibles pour ce projet, et que ces personnes sont également essentielles au bon fonctionnement de l'entreprise, les deux stratégies restantes devraient être mises en œuvre à une date ultérieure. »

Une partie du programme visait à trouver les bonnes personnes pour les bons postes, mais dans certains cas, cela impliquait d'en créer de nouveaux. Bien que certains postes aient dû être pourvus en externe, dans la mesure du possible, les postes ont été pourvus en interne grâce à une formation structurée approfondie et à un (ré)alignement des rôles et des responsabilités sur les besoins de l'entreprise.

Une nouvelle recette

« Tout d'abord, nous avons mis en place une réunion hebdomadaire de planification avec des représentants des différentes équipes, notamment l'équipe de planification, la production et les achats », explique le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement. « Nous avons également intégré l'équipe d'innovation à la réunion de planification, ainsi que l'équipe du service clientèle. » Grâce à cette approche coordonnée, associée au processus S&OP mensuel existant et à l'examen quotidien, l'équipe peut désormais voir ce qui a été réalisé ou non chaque semaine, identifier rapidement les lacunes et ajuster les plans avant que les choses ne déraillent complètement. « Nous pouvons désormais identifier les conflits et les problèmes clés avant la réunion ITP hebdomadaire et prendre la décision de les résoudre lors de la réunion », explique le responsable de la chaîne d'approvisionnement. « Comme nous avons désormais un rythme hebdomadaire, nous gérons les changements de manière beaucoup plus efficace, en particulier entre la demande et l'offre. Auparavant, cela était soit laissé à la révision mensuelle, soit nous prenions des décisions à la volée et nous nous excusions plus tard. »

Parmi les autres avantages, citons une meilleure visibilité, l'appropriation des plans et, surtout, la communication entre les différents services. L'environnement de travail était tel que la collaboration informelle entre les services ne posait pas de problème majeur, mais la communication formelle entre les services n'était pas au rendez-vous. Cela avait un impact particulier sur la R&D, car il arrivait que les mises à jour ou les améliorations apportées aux produits ne soient pas suffisamment communiquées au service chargé des recettes, ce qui conduisait finalement à la fabrication d'un produit ancien/incorrect plutôt que du produit modifié. « Depuis que nous avons intégré l'équipe d'innovation dans le processus hebdomadaire, les améliorations ont été incroyables », s'enthousiasme le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement. « Nous examinons chaque semaine les modifications apportées aux recettes avec tous les acteurs clés concernés, afin que chacun dispose des mêmes informations et travaille selon un plan unique. »

Ce processus s'appuie sur quatre « indicateurs de santé » hebdomadaires de la chaîne d'approvisionnement, conçus pour comprendre tout effet d'entraînement, depuis les fournisseurs jusqu'aux livraisons aux clients :

1. Service client, ponctuel, complet
2. Livraison par le fournisseur, dans les délais, dans son intégralité
3. Exactitude des registres d'inventaire
4. Respect du calendrier de production

Respect du calendrier de production

Avant la mise en place des réunions hebdomadaires, l'efficacité globale de la chaîne d'approvisionnement était systématiquement inférieure à 50 % ; elle dépasse désormais régulièrement les 80 %.

En mettant en place un processus fiable pour gérer les aspects quotidiens de l'activité, l'entreprise a ouvert la voie à une prise de décision à un niveau inférieur plus approprié, la direction générale n'intervenant plus dans les détails, sauf indication contraire. Résultat ? La direction générale et le PDG ont désormais le temps et les ressources nécessaires pour se concentrer sur la croissance de l'entreprise et les questions stratégiques et de planification commerciale, au lieu d'être pris au piège des détails quotidiens.

Cuisiner pour réussir

Une autre recommandation clé d'Oliver Wight était d'adopter un système de catégorisation pour ses références et ses clients. M. Hozack explique : « Pendant les périodes de forte activité, non seulement il existe une hiérarchie claire des priorités qui guide la prise de décision au quotidien, mais les collaborateurs disposent également des informations nécessaires pour prendre les meilleures décisions pour l'entreprise. » L'entreprise classe désormais ses clients en trois catégories (or, argent et bronze) et applique une politique de niveau de service différente pour chacune d'entre elles. Comme l'explique le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement : « Nous ferons tout notre possible pour satisfaire les exigences des clients or, tandis que nous limiterons les activités de mobilisation des ressources à nos clients argent. Les clients bronze bénéficieront quant à eux d'un service standard en termes de volume et de délai. »

Cependant, même le service « standard » est excellent, car l'entreprise place la qualité et l'innovation au-dessus de tout et est extrêmement fière de son excellente réputation ; tous les produits de son vaste portefeuille partagent la même qualité élevée, mais certains sont plus importants dans le contexte des affaires et de la rentabilité.

Service Argent (et Or et Bronze)

Avec un processus S&OP mensuel déjà en place, il était convenu qu'une planification commerciale intégrée (IBP) complète serait mise en œuvre à une date ultérieure, mais l'entreprise a immédiatement intégré certains éléments clés de l'IBP dans ses processus, le plus important étant l'intégration des données financières. « Nous avons adopté le concept IBP consistant à introduire davantage de considérations financières dans notre processus S&OP mensuel afin d'améliorer le processus décisionnel », explique le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement. « Avant de prendre une décision concernant la modification du plan, nous examinons désormais les coûts et les avantages d'un point de vue financier. »

Outre l'intégration financière, l'entreprise a également adopté une vision à beaucoup plus long terme de ses activités. « Nous sommes beaucoup plus performants qu'auparavant en matière de planification, notamment en ce qui concerne les problèmes potentiels de pénurie ou de contraintes futures en matière de ressources », explique-t-il. « Par exemple, au début de l'année, l'
a décidé d'acheter des machines supplémentaires, car les analyses prévoyaient un été chargé. Cette décision s'est avérée fructueuse, car les ventes ont effectivement augmenté et l'entreprise a pu répondre à la demande accrue.

Menu dégustation IBP

Les résultats du programme de gestion du changement parlent d'eux-mêmes : au cours de la première année du programme, les coûts de main-d'œuvre ont été réduits de plus de moitié et, au cours de la deuxième année, ils sont restés stables malgré l'ouverture d'un nouveau site par l'entreprise, avec davantage d'employés. Le DIFOT (produits livrés, dans leur intégralité, dans les délais, conformément aux exigences du client) est passé de « variable » à un niveau constant supérieur à 97 %. Les marges ont également connu une augmentation bienvenue. En plus d'économies opérationnelles d'un million de dollars, l'entreprise a bénéficié d'une variation positive des prix.

L'entreprise se concentre désormais sur l'amélioration de la palettisation afin d'optimiser la distribution des produits en mettant en place un nouveau système d'empilage qui permet d'empiler deux palettes au lieu d'
une seule. Étant donné qu'une seule palette coûte 240 dollars à expédier en Australie-Méridionale ou en Australie-Occidentale, cela représente une économie considérable. Il existe également d'autres possibilités d'amélioration. Le responsable de la planification de l'
de la chaîne d'approvisionnement déclare : « C'est encore un travail en cours, car ce type d'opération implique une forte implication des clients. De plus, certains de nos clients disposent d'un espace de stockage limité, en particulier pour nos produits frais qui nécessitent une réfrigération, ce qui ne nous permet pas de passer des commandes plus importantes pour minimiser nos coûts. La bonne nouvelle, c'est que nous avons plus de temps pour réfléchir à la manière d'améliorer encore notre efficacité. »

Compte tenu de son mode de fabrication, l'un des principaux défis opérationnels consistait à maintenir des registres d'inventaire précis dans le système. Cela a conduit le service des achats à ignorer le système et à effectuer des vérifications manuelles et à utiliser des feuilles de calcul parallèles pour pallier les inexactitudes. Ce problème auparavant insoluble s'améliore désormais grâce à la communication interorganisationnelle mise en place dans le cadre du programme de planification tactique intégrée ; les deux sites rendent désormais compte à la même équipe opérationnelle, et les informations sont partagées directement.

La formation des nouveaux employés et des employés actuels continuera de représenter un défi, à mesure que l'entreprise se développe et que deux sites deviennent trois, voire quatre. Cependant, l'entreprise
a rapidement compris que ce sont les personnes qui sont le moteur de la transformation et que les connaissances leur donnent les moyens de motiver le changement. À cet égard, les ateliers Oliver Wight et les sessions de formation
ont joué un rôle crucial dans la réorientation culturelle de l'entreprise. « L'un de nos objectifs récents a été de veiller à ce que tous nos sites aient la même culture », explique le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement. « Il ne fait aucun doute que la mise en place d'une culture d'entreprise cohérente a joué un rôle important dans le programme, et cela a été grandement facilité par l'amélioration de notre processus de planification et de notre structure commerciale. »

L'entreprise a également eu des discussions difficiles avec ses fournisseurs, qui se montraient toujours aussi incohérents. « Les livraisons n'étaient ni structurées ni fiables, et les ingrédients frais, qui sont essentiels, faisaient l'objet d'appels et de vérifications toutes les heures. Il n'y avait pas de créneaux de livraison horaires prévus, ce qui signifiait que nous pouvions tout recevoir le lundi et le mardi, puis plus rien le reste de la semaine. Avec les camions alignés dans la rue, la situation était parfois chaotique. »

La consistance parfaite

Pour l'avenir, l'entreprise souhaite s'appuyer sur son portefeuille en constante expansion en continuant à innover et à créer des produits attrayants pour le marché. « Nous sommes présents dans le secteur de la fabrication alimentaire et fournissons des condiments et des sauces à des clients qui les intègrent dans leurs propres produits », explique le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement. « Nos clients vendent ensuite leurs produits à de grands détaillants, tels que Woolworths ou Aldi. » Bon nombre des clients de l'entreprise changent fréquemment leurs menus, chaque année ou chaque saison, et l'un d'entre eux change même son menu toutes les huit semaines. Naturellement, cela fait de la maîtrise du programme d'innovation un élément clé de la vision stratégique à long terme de l'entreprise.

En utilisant sa mise en œuvre de la planification tactique intégrée comme référence et cadre d'amélioration, l'entreprise a jeté son dévolu au-delà des côtes australiennes, puisqu'elle prévoit de s'implanter sur les marchés étrangers. Elle fournit déjà une gamme de produits à une compagnie aérienne internationale et est légèrement présente au Moyen-Orient. Elle vise à conquérir une place encore plus importante sur les étagères hors d'Australie.

« Nous sommes impatients de voir ce que nous pourrons accomplir à l'avenir, maintenant que nous avons résolu bon nombre des problèmes qui nous freinaient », conclut le responsable de la planification de la chaîne logistique. « Le programme de planification tactique intégrée a transformé l'entreprise, et même si nous avons encore des progrès à faire, nous mettrons à profit les enseignements tirés et les outils nécessaires pour
améliorer nos performances encore davantage et plus rapidement. »