Croix-Rouge australienne

Le Service de transfusion sanguine de la Croix-Rouge australienne est chargé de la collecte et de la fourniture de sang et de produits sanguins dans tout le pays. Division de l'organisation de la Croix-Rouge australienne, le Service de transfusion sanguine, qui emploie 3 800 personnes, est entièrement financé par le gouvernement et a pour mission d'assurer un approvisionnement sûr et sécurisé en sang pour tous les Australiens.

Le service transfusionnel de la Croix-Rouge australienne est confronté à des défis uniques en matière de chaîne d'approvisionnement : il ne peut pas se procurer de matières premières et dépend donc des donneurs australiens non rémunérés. De plus, chaque produit a une durée de conservation, une méthode de stockage, un mode d'emballage et un mode d'expédition différents.

La variable qui influence le plus la chaîne d'approvisionnement est sans conteste le flux constant de donneurs australiens qui, comme beaucoup de leurs collègues à l'étranger, manquent de temps et ont du mal à faire face aux exigences quotidiennes d'une vie bien remplie.

Le Service du sang utilise des techniques de marketing modernes pour sensibiliser les Australiens à l'importance du don de sang. L'organisation s'efforce en permanence d'améliorer l'expérience des donneurs afin de garantir un accès facile et relativement rapide aux centres de don.

Il y a eu des périodes dans l'histoire où le nombre de donneurs était trop élevé pour répondre à la demande : un excédent de sang implique que les composants sanguins doivent être conservés plus longtemps, ce qui affecte leur durée de conservation et leur rapport qualité-prix. Un déficit signifie que le Service du sang doit lancer des appels aux donneurs. Aucune de ces deux situations n'est idéale.

Face à ces défis, le Service du sang a revu sa chaîne d'approvisionnement et a recruté Jacqui Caulfield, aujourd'hui directrice générale de la fabrication, pour mettre en œuvre le changement.

Issue du milieu commercial, Mme Caulfield possédait une solide expérience en matière de planification intégrée des activités (IBP), également connue sous le nom de planification avancée des ventes et des opérations (S&OP), un processus qui, selon elle, pouvait être très bénéfique pour le Service du sang.

Aligner l'offre sur la demande

Le Service du sang a mis en place un nouveau programme appelé « Aligner l'offre et la demande », conçu sur mesure par Oliver Wight IBP. Bien qu'il existe de nombreuses similitudes entre les deux, le Service du sang n'appelle pas son processus « planification des ventes et des opérations » car il ne « vend » pas réellement de sang.

La mise en œuvre est toujours en cours, mais les résultats ne se sont pas fait attendre. Les prévisions de la demande ont été établies et leur précision s'est considérablement améliorée, les niveaux de stocks se sont stabilisés et la précision de la planification a augmenté. Le processus a également eu un impact positif sur les taux d'exécution des commandes.

Le parcours n'a toutefois pas été facile. « La plupart des employés travaillaient depuis longtemps dans le secteur des services transfusionnels et de la santé et ne connaissaient pas bien le concept de l'IBP. Ils avaient du mal à comprendre comment cela pouvait garantir la qualité du sang stocké dans la banque », explique M. Caulfield.

Mike Reed, consultant chez Oliver Wight, a été engagé pour expliquer la pertinence du S&OP au Service de transfusion sanguine de la Croix-Rouge. Il s'est entretenu avec l'équipe de direction, a animé un atelier de découverte et a facilité une session de questions-réponses de deux jours.

Shannon Gibson a également été embauchée en tant que chef de projet, et Caulfield n'a pas tardé à reconnaître la crédibilité qu'elle apportait avec elle. « Venant de CSL, qui fractionne (fabrique) du plasma et des produits thérapeutiques dérivés du plasma, Shannon avait une expérience dans le secteur. Elle y avait également mis en place le processus S&OP, ce qui lui conférait une crédibilité immédiate, et les gens étaient prêts à suivre ses recommandations. »

Le projet s'est concentré sur trois volets : la demande, l'offre, et les produits et services. Le projet a logiquement commencé par le groupe chargé de la demande, qui a créé une prévision de type « cellule rouge » à transmettre au volet chargé de l'offre.

Le groupe chargé de l'approvisionnement a été subdivisé en deux étapes distinctes : la première, la plus complexe, était la collecte ; l'autre, la fabrication. « Le processus de collecte est non seulement assez complexe, mais il est également très différent de celui d'autres secteurs, car ces étapes relèvent normalement du rôle des achats », explique M. Caulfield.

« La fabrication comprend le traitement, les essais, la gestion des stocks et l'emballage du produit final en vue de sa distribution. »

Ouvrir la voie à l'intégration

Dans le cadre du programme « Aligner l'offre et la demande », une méthodologie par étapes et par portes a été mise en place. Ce processus a permis d'identifier et de mettre en œuvre des initiatives à forte valeur ajoutée, ainsi que d'aligner les produits et services sur les objectifs stratégiques de l'organisation.