De l'aménagement local à visibilité mondiale : comment une entreprise pharmaceutique a renforcé sa etet  Amélioration du service client 

Oliver Wight a accompagné un fabricant pharmaceutique familial traditionnel implanté en Europe du Sud. Au moment de la mission, l'entreprise réalisait un chiffre d'affaires inférieur à 1 milliard d'euros et exerçait ses activités par l'intermédiaire de plusieurs filiales, son principal site de productionen en Italie. 

Comme dans de nombreuses entreprises familiales, les priorités et les valeurs de l'organisation ont défini ce que pouvait être un « changement positif ». La culture de direction n'était pas axée sur l'efficacité, même si l'entreprise accordait une grande importance aux ressources humaines. On observait également un scepticisme naturel à l'égard des consultants externes, avec une forte préférence pour la résolution des défis en interne dans la mesure du possible. 

Le déclencheur

Un directeur de la chaîne logistique nouvellement nommé a tenté d'instaurer une culture et une discipline S&OP au sein de l'entreprise. Malgré de solides relations au sein de l'organisation, cette évolution n'a pas pris racine. Conscient que l'entreprise avait besoin d'un soutien externe pour sortir des schémas de travail bien ancrés, le directeur de la chaîne logistique a fait appel à Oliver Wight pour l'accompagner dans cette démarche. 

Cette mission a été dirigée par un associé d'Oliver Wight dans le cadre de son premier projet au sein du cabinet, ce qui en a fait à la fois une transformation pour le client et une première expérience du Proven Path® pour le consultant dans un contexte culturel complexe. 

Le défi

L'entreprise devait gagner en prévisibilité et mieux harmoniser ses différentes disciplines de planification, sans pour autant présenter cette démarche comme un « déploiement de méthodologie » ni submerger les parties prenantes de jargon technique. L'organisation ne demandait pas un « IBP ». Elle souhaitait une structure capable de fournir des résultats fiables et d'améliorer ses performances à mesure de sa croissance. 

Plusieurs problèmes sous-jacents ont rendu la tâche difficile : 

• La demande était dispersée entre les différentes filiales, ce qui empêchait le centre de planification et de production situé en Italie d'avoir une vision claire et globale de ce que l'entreprise devait produire et à quel moment. 

• Les principales disciplines de planification manquaient de cohérence et étaient mal articulées entre elles, notamment en ce qui concerne la planification des produits et des portefeuilles, la planification de la demande, la planification de l'offre et la planification de la chaîne logistique de bout en bout. 

• L'amélioration continue n'était pas intégrée dans les pratiques de travail et, dans certains domaines, elle n'était pas bien comprise. 

• Les comportements et les méthodes de travail reflétaient un modèle traditionnel qui avait fait ses preuves : des produits solides, des marges élevées et une culture qui n'encourageait pas naturellement la rigueur opérationnelle.

Tout aussi important, le soutien apporté au projet était complexe. Oliver Wight avait été engagé par le directeur de la chaîne d'approvisionnement, et non par le directeur commercial, ni par le directeur général, ni par la famille propriétaire. Cela signifiait que le programme devait asseoir sa crédibilité service par service, en démontrant sa valeur ajoutée par le biais de résultats concrets et de son caractère pratique, plutôt que par l'autorité hiérarchique. 

La réalité humaine : la résistance en fonction 

Les points de résistance de l'organisation étaient clairs et variés : 

• Au départ, le service marketing considérait la mise en place de la planification de la demande comme un mécanisme de contrôle. Au fil du temps, cette perception a évolué, la fonction ayant commencé à voir dans la planification de la demande un outil d'aide à la prise de décision et à l'exécution des commandes. 

• Le secteur de la recherche et du développement a remis en question la pertinence de la discipline de la planification, considérant le développement de produits comme une activité intrinsèquement créative et fondée sur la science, plutôt que comme un domaine pouvant tirer profit de contrôles structurés. 

• Les équipes des usines et de la chaîne d'approvisionnement étaient habituées à des routines bien établies et remettaient en question la nécessité d'une amélioration continue, en particulier dans une entreprise qui avait toujours affiché de bons résultats. 
• Le directeur général n'était pas naturellement porté par les questions d'efficacité et d'optimisation. Le programme a démarré avec un soutien visible limité de la part de la direction, ce qui a nécessité une gestion minutieuse des parties prenantes et la constitution d'une coalition interne.

Ce qu'a fait Oliver Wight 

Ce projet s'est étendu sur environ 18 mois et visait à mettre en place des mécanismes de planification concrets et une culture de la performance à l'échelle de l'entreprise, sans pour autant recourir à un jargon technique. 

Les principaux axes prioritaires étaient les suivants : 

• Planification des produits et du portefeuille, en mettant l'accent sur les pratiques de planification et d'exécution 

• Planification de la demande, en mettant l'accent sur la création d'une vue consolidée de la demande à l'échelle de l'entreprise 

• Planification de l'approvisionnement et de la chaîne logistique 

• Amélioration continue 

• Les personnes et les comportements 

• Alignement stratégique, en particulier lorsque la planification devait s'inscrire dans les priorités de l'entreprise

Pour garantir la pérennité de ce changement, Oliver Wight a également collaboré avec les ressources humaines et soutenu un vaste programme de communication. L'objectif était de donner tout son sens à la nécessité du changement au sein d'une entreprise familiale axée sur les valeurs, et de favoriser la compréhension entre des services qui n'étaient pas naturellement alignés sur un même langage de planification. 

Mise en œuvre et déploiement 

Plutôt que de présenter ce projet comme une « mise en œuvre de l'IBP », le programme a été présenté comme un parcours axé sur la performance et l'exécution : il s'agissait de renforcer la visibilité, la rigueur et les méthodes de travail communes afin d'aider l'organisation à fonctionner de manière plus fiable à l'échelle de son réseau composé de plusieurs filiales. 

L'un des aspects essentiels de cette mise en œuvre a consisté à faire évoluer la perception de la planification, en passant d'une approche axée sur le « contrôle » à une approche axée sur la « facilitation ». La transition opérée par le service marketing a été particulièrement significative : il est passé d'une préoccupation axée sur la surveillance à la prise de conscience que la planification de la demande pouvait aider les équipes à tenir leurs engagements, à coordonner leurs efforts et à éviter les perturbations évitables. 

Parallèlement, l'amélioration continue est passée du stade de concept à celui de réalité. L'entreprise a nommé un responsable dédié à cette discipline, indiquant ainsi que l'amélioration serait pérennisée en interne plutôt que considérée comme une activité de projet temporaire. 

Résultats et avantages 

Cette mission a abouti à une série de résultats qui ont permis à la fois d'améliorer les performances et d'assurer une visibilité à l'échelle de l'entreprise. 

Une vue d'ensemble consolidée de la demande mondiale
L'entreprise a mis en place une vue unique et consolidée de la demande pour l'ensemble de ses filiales. Cela a considérablement amélioré la capacité de l'organisation à appréhender la demande à l'échelle de l'entreprise et a permis au centre de productionen en Italie une base plus claire pour la planification. Cela a créé une plateforme pour la consolidation et la croissance internationales qui n’aurait pas été possible sans cette visibilité. 

Performance du service client et primes collectives
L'un des résultats les plus marquants a été la mise en place d'une prime collective liée aux performances du service client. Le programme a permis d'atteindre un taux de satisfaction client supérieur à 98 % et, pour la première fois au sein de l'organisation, a instauré un mécanisme de prime pour l'ensemble du personnel basé sur ce résultat. La mise en œuvre de cette mesure a nécessité la collaboration des syndicats et un accord sur l'approche à adopter, soulignant ainsi que le changement concernait l'ensemble de l'entreprise et ne se limitait pas à une seule fonction. 

Réalignement des volumes externalisés
Une meilleure planification et une meilleure visibilité ont permis à l'organisation de rapatrier des volumes qui avaient auparavant été externalisés, renforçant ainsi le contrôle de la production et améliorant la capacité de l'organisation à utiliser ses actifs plus efficacement. 

Optimisation de l'utilisation des actifs dans le secteur pharmaceutique
Le programme a permis une meilleure exploitation des actifs de fabrication et de conditionnement. Dans l'industrie pharmaceutique, les lignes de conditionnement peuvent fonctionner à faible taux d'utilisation car les changements de produit sont coûteux, ce qui entraîne des temps d'arrêt importants. L'amélioration de la capacité à planifier, séquencer et exécuter les opérations en tenant compte de ces contraintes a créé une valeur significative pour l'organisation. 

L'amélioration continue intégrée en tant que compétence
L'amélioration continue a été intégrée dans l'entreprise en tant que discipline permanente, soutenue par un responsable interne désigné, plutôt que de rester une initiative externe ou temporaire. 

Une meilleure visibilité et un meilleur contrôle des dépenses de R&D
Si le développement des produits ne s'est pas transformé du jour au lendemain, le programme a permis d'améliorer la visibilité et de renforcer les contrôles sur la manière dont les investissements étaient réalisés pour l'avenir de l'entreprise et sur les résultats attendus.

Extension au-delà du périmètre initial
À la suite des travaux initiaux, l'organisation a déployé trois « phases » supplémentaires dans d'autres secteurs de l'entreprise, étendant ainsi la couverture à environ 80 % du chiffre d'affaires total sur plusieurs zones géographiques. 

Changement à la tête de l'entreprise 

Le directeur général n'est pas devenu le promoteur officiel du programme, bien que et cela n’a jamais été l’objectif. Au fil du temps, cependant, l’attitude du directeur général est passée de l’indifférence à un soutien concret. Le programme a acquis suffisamment de crédibilité pour que la direction puisse en percevoir la valeur, et le directeur général s’est montré disposé à le soutenir si le projet rencontrait des obstacles, même sans se poser en défenseur public du changement. 

Pourquoi cette étude de cas est importante

Cette étude de cas montre à quoi peut ressembler une transformation réussie au sein d'une entreprise familiale guidée par des valeurs, où les « arguments d'efficacité » traditionnels ne motivent pas les dirigeants et où l'intervention de consultants se heurte naturellement à une certaine réticence. 

Le travail d'Oliver Wight s'est concentré sur la mise en place d'une capacité d'exécution : créer une vision globale de la demande, ancrer l'amélioration continue, améliorer les performances du service client et harmoniser les incitations et les comportements à tous les niveaux de l'organisation. Il n'en a pas résulté simplement un nouveau processus, mais une plateforme d'entreprise plus solide pour la coordination, l'exécution et la croissance.