Lait Synlait

Contexte

Synlait Milk Limited est une entreprise passionnante et dynamique qui, au cours des dix dernières années, est passée d'une start-up agricole à une entreprise agroalimentaire pesant 1,5 milliard de dollars néo-zélandais et employant plus de 1 000 personnes, et qui continue de croître. Elle est basée juste au sud de Christchurch, dans l'île du Sud de la Nouvelle-Zélande, et compte des clients dans le monde entier, notamment de nombreuses grandes entreprises agroalimentaires multinationales.

L'équipe dirigeante de Synlait, sous la houlette de l'un des fondateurs et du PDG, a pris conscience de la nécessité de mettre en place une méthode de gestion plus structurée. Comme l'a déclaré le PDG, l'entreprise souhaitait évoluer vers une « organisation planifiée ».

En conséquence, Oliver Wight a été choisi pour aider à améliorer leur processus mensuel de planification intégrée des activités, afin de leur donner plus de visibilité et plus de temps à consacrer au long terme. Ils ont également pris en compte la nécessité d'un processus hebdomadaire solide de planification tactique intégrée (ITP), afin de compléter cette vision à plus long terme de leur activité. Le déploiement du processus ITP a été l'un des plus efficaces observés par Oliver Wight à ce jour.

Il est rapidement apparu que la stabilisation à court terme était un domaine susceptible d'apporter rapidement des avantages significatifs.

Leur déclaration de valeurs à l'époque était la suivante :

NOUS VOYONS GRAND. NOUS AGISSONS MAINTENANT. NOUS FAISONS LES CHOSES BIEN.

Ils ont très bien réussi les deux premières étapes et en ont récolté les fruits, mais c'est dans la dernière partie – NOUS FAISONS LES CHOSES CORRECTEMENT – qu'ils ont échoué, avec de nombreux processus ad hoc et informels.

Il y avait également quelques autres obstacles à surmonter, notamment :

• Faible maturité en termes d'intégration des systèmes et des processus
• Une mauvaise expérience avec la mise en œuvre d'un progiciel de gestion intégré (ERP), qui a conduit à une forte dépendance aux tableurs.
• Il fallait préserver la culture entrepreneuriale, mais il fallait également opérer un changement culturel afin de canaliser cette énergie vers une approche plus disciplinée.
• Leur façon de travailler était très réactive.
• Il existait un fort cloisonnement fonctionnel.
• La culture consistait également à dissimuler les mauvaises nouvelles et à ne pas les communiquer assez tôt.

Le voyage

Synlait savait que pour maintenir sa croissance et conserver ses meilleurs éléments, elle avait besoin d'une structure solide. Des nominations ont été faites pour les postes clés de l'IBP, comme le recommandait Oliver Wight, mais l'entreprise a également très tôt reconnu la nécessité d'un responsable ITP à temps plein, une décision très efficace pour Synlait. Souvent, le rôle de responsable ITP est assumé par l'un des principaux facilitateurs de la planification intégrée des activités (IBP), mais dans ce cas, l'entreprise s'est montrée plus proactive.

Même si les systèmes posaient problème, l'entreprise a continué à suivre sa stratégie consistant à s'assurer que les employés étaient bien formés, que les processus étaient testés et intégrés, et que la formation était complète, avant de se pencher sur la technologie. Elle vient toutefois de changer d'orientation pour se concentrer sur l'acquisition de la technologie appropriée afin de faciliter les processus.

Oliver Wight a soutenu le déploiement du processus ITP à l'aide de sa méthodologie de gestion du changement Proven Path®; en commençant par la formation de l'équipe dirigeante, puis en descendant jusqu'à tous les cadres clés. Les processus ont été rédigés, testés sur papier avec des experts en la matière, ainsi que par le biais d'une série de pilotes en salle de conférence, puis de pilotes en conditions réelles. L'approche consistait à commencer modestement, mais avec des étapes cohérentes jusqu'à ce que l'ensemble de l'horizon tactique (13 semaines) soit géré par le processus.

Les résultats

Il y avait deux avantages principaux :

1. Moins de bruit pour l'équipe de direction et, par définition, pour le reste de l'entreprise également.
2. Anticipation, gestion et communication proactives des problèmes, en encourageant les comportements consistant à « dire les choses telles qu'elles sont ».

Résultats plus détaillés

Une refonte a été effectuée dans le domaine de la planification et de l'ordonnancement des approvisionnements, tant pour l'ITP que pour l'IBP Supply Chain Review, mais ce sont les éléments comportementaux clés qui étaient les plus importants à maîtriser :

• Décomposer les plans en tranches hebdomadaires et replanifier chaque semaine
• Dans le processus ITP couvrant une période de 13 semaines et se concentrant uniquement sur ce qui a changé chaque semaine
• Créer une routine consistant à vérifier le plan IBP approuvé afin d'évaluer si les plans ITP récemment reconduits sont toujours en bonne voie.
• Intégration de la saisie des commandes et des promesses de livraison, de la distribution et de l'expédition, de la planification et de l'ordonnancement des approvisionnements, et de la planification des capacités
• Mesurer les performances, mais surtout comprendre les causes profondes des occasions manquées.

Quels autres aspects doivent être améliorés ?

• Veiller à ce que les mesures prises s'attaquent aux causes profondes et aux problèmes sous-jacents afin d'empêcher leur réapparition.
• Renforcer l'engagement de l'entreprise dans l'importance
• Trouver des moyens de reconnaître les participants

Que feriez-vous différemment la prochaine fois ?

« Pas beaucoup, le soutien d'Oliver Wight était parfait et suivre la méthode Proven Path® a considérablement facilité la gestion du changement... » – Rob Stowell, directeur de la chaîne logistique et responsable de la mise en œuvre de l'IBP