Identifier les coûts cachés liés à la performance

Votre organisation affiche de bons résultats. Pourtant, des pertes de valeur persistent.

Vous avez atteint vos objectifs. Vous avez préservé la marge. Vous avez respecté le plan. Et pourtant, on a l'impression que les choses sont plus difficiles qu'elles ne devraient l'être.

L'enquête sur le leadership menée par Oliver Wight en avril 2026 a révélé que 63 % des dirigeants considèrent que comprendre où la valeur est créée ou perdue constitue un défi, et que seuls 2 % se disent très confiants quant à leur capacité à l'identifier clairement.

La tension est le signal

Une étude de Gartner publiée dans la Harvard Business Review a révélé qu'en 2022, les employés ont été confrontés à 10 changements organisationnels planifiés par an, contre deux en 2016. La volonté de soutenir ces changements a chuté de 74 % à 43 % au cours de la même période.

Vos collaborateurs ne sont pas récalcitrants. Ils sont épuisés. Et des gens épuisés ne peuvent pas se rendre compte des pertes de valeur.

Le succès engendre des angles morts que les dirigeants ne peuvent pas percevoir

Lorsqu'une organisation fonctionne de manière fiable, l'attention des dirigeants se détourne. C'est précisément à ce moment-là que des angles morts apparaissent. Les décisions passées sont considérées comme normales. La confiance informelle prend le pas sur l'analyse rigoureuse. La stratégie semble pertinente. Les équipes semblent très occupées. Mais les résultats restent décevants.

La valeur ne disparaît pas : elle s'échappe

Imaginez cela comme un fleuve. Votre stratégie identifie une opportunité de 100 millions de livres sterling. L’optimisme inhérent à l’analyse de rentabilité la ramène à 80 millions de livres sterling. Les retards aux différentes étapes la réduisent à 40 millions de livres sterling. Un manque de coordination entre les différents services lors de la mise en œuvre ne permet d’en tirer que 20 millions de livres sterling. L’ambition était bien réelle. Les pertes étaient d’ordre structurel – et presque totalement invisibles à chaque étape.

La plupart des dirigeants affirmeraient avoir une vision claire des domaines où les performances sont bonnes et de ceux où elles le sont moins. Or, les données semblent indiquer le contraire. L’écart entre ce que les dirigeants croient percevoir et ce qui est réellement visible constitue en soi une source de perte de valeur.

Pourquoi ces pertes de valeur se produisent-elles – et pourquoi restent-elles cachées ?

La plupart des entreprises disposent de radiographies. Elles ont besoin d'un scanner.

Les tableaux de bord des indicateurs clés de performance (KPI), les rapports financiers et les analyses opérationnelles mettent en évidence des signes avant-coureurs en se basant sur les informations déjà disponibles. Lorsque le service financier met en évidence l’écart réel, la décision à l’origine de celui-ci est déjà définitive. Notre enquête a révélé que 78 % des organisations reconnaissent que leurs processus de planification ne permettent pas de mettre en évidence les pertes de valeur, ce qui souligne clairement la nécessité d’apporter des améliorations.

La majeure partie de la perte de valeur ne se situe pas au sein des fonctions individuelles. Elle se situe entre celles-ci, dans l’espace non géré qui sépare la stratégie de l’exécution, la planification de la mise en œuvre, l’optimisation locale et les résultats de l’entreprise. Lorsqu’on leur a demandé où se trouvait la plus grande opportunité de valeur non réalisée, 41 % des dirigeants interrogés dans le cadre de cette même enquête ont cité la prise de décision transversale, devant la technologie, les données et toutes les autres options.

Les trois endroits où il se cache

1. Parti pris dans la planification : l'optimisme affiché dans les prévisions de demande et les analyses de rentabilité conduit à des prévisions systématiquement trop optimistes et à des résultats inférieurs aux attentes. Les chiffres semblent plausibles, mais les résultats sont systématiquement décevants.
2. Raisonnement global : planifier à un niveau de détail inadapté peut fausser la composition globale, même si le résultat global semble correct. Vous atteignez l'objectif de chiffre d'affaires. Mais vous avez constitué un stock inadapté.
3. Des boucles de rétroaction rompues : l'exécution n'alerte jamais la planification. Les mêmes décalages se répètent, trimestre après trimestre, car personne ne sait ce qui est réellement à l'origine de cet écart. La plupart des entreprises disposent d'une radiographie. Elles auraient besoin d'un scanner.

Les dirigeants ne disposent pas de la visibilité sur l'entreprise dont ils ont le plus besoin

Le rapport « Global Leadership Forecast 2025 » de DDI, qui s'appuie sur une enquête menée auprès de près de 11 000 dirigeants dans 50 pays, a révélé que ces derniers identifiaient la définition de la stratégie et la gestion du changement comme leurs deux principales lacunes en matière de compétences – alors qu'il s'agit précisément des domaines dans lesquels ils sont traditionnellement censés exceller. Notre enquête apporte un éclairage plus précis : 79 % des responsables de la chaîne d'approvisionnement déclarent ne pas savoir clairement à qui incombe la responsabilité des décisions, contre 44 % des autres cadres dirigeants.

Ce n'est pas un hasard. Dans un monde de plus en plus instable, incertain et en pleine mutation, les dirigeants se retrouvent de plus en plus absorbés par la gestion quotidienne des crises. Et lorsque les dirigeants sont accaparés par l'urgence, personne ne se concentre sur l'essentiel. Le navire avance, mais la destination s'éloigne.

Voir au-delà d'une seule dimension

Le modèle d’entreprise d’Oliver Wight établit des liens de cause à effet à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise. Articulé autour de 24 compétences clés, il couvre des niveaux interconnectés allant de la stratégie à l’exécution, brisant ainsi les cloisonnements fonctionnels qui entraînent des pertes de valeur invisibles. Il ne s’agit pas d’une simple couche supplémentaire d’indicateurs clés de performance (KPI). C’est un véritable scanner : il montre comment les décisions, les comportements et les résultats interagissent en coulisses, et où la valeur s’échappe entre les différentes fonctions.

• Élaborer une stratégie – Définir clairement ce que signifie la réussite et relier la stratégie à la mise en œuvre dès le premier jour, en harmonisant la vision, les objectifs et la responsabilisation à tous les niveaux de l'organisation
• Comprendre – Élaborer une stratégie de planification adaptée en s'appuyant sur les données, les analyses et l'étude des comportements afin d'identifier les causes profondes, les écarts de performance et les freins culturels qui les maintiennent en place
• Aligner – Rassembler les dirigeants autour d’un plan commun – briser les cloisonnements, renforcer l’appropriation du projet et ancrer les comportements qui permettent de transformer les accords en actions concrètes
• Mise en œuvre – Intégrer les systèmes, les équipes et les processus décisionnels afin de garantir une exécution cohérente, avec des mécanismes clairs de suivi, de réaction et d’amélioration. Lorsque les relations de cause à effet, jusque-là invisibles, deviennent perceptibles à chacun de ces niveaux, il devient alors possible de trouver des solutions et d’établir les responsabilités.

Comment préserver la valeur une fois qu'on la voit

Le diagnostic à lui seul ne change pas l'issue de la maladie

Une étude menée par le NANDA du MIT a révélé que 95 % des projets pilotes d’IA n’avaient pas généré de retour sur investissement mesurable. L’obstacle ne résidait pas dans la technologie, mais dans l’incapacité des dirigeants à modifier les comportements décisionnels – et à pérenniser ce changement une fois qu’il avait été mis en place.

Notre propre enquête sur le leadership a révélé que 38 % des organisations investissent principalement dans la technologie pour combler leur déficit de performance, alors que seules 8 % d'entre elles investissent dans la gouvernance du leadership et la prise de décision, domaine d'où provient en réalité la majeure partie des pertes de valeur.

Sans structure, les organisations retombent dans leurs anciens schémas. Dans le monde des affaires, cela se traduit par des solutions de fortune, une optimisation locale et des interventions héroïques pour éteindre les incendies – autant de schémas qui sont à l'origine même des défaillances.

C'est précisément la raison d'être de The Proven Path®

La méthode « Proven Path® » d'Oliver Wight est une méthodologie de changement intégrée qui, depuis des décennies, aide les organisations à combler le fossé entre leurs ambitions et leurs résultats. Elle ne part pas des processus, mais des personnes, et s'articule en trois étapes.

• S'engager pour diriger : de l'ambition à l'appropriation. Les dirigeants montrent l'exemple : ils modifient d'abord leurs propres comportements en matière de prise de décision avant de demander aux autres de les suivre.
• Permettre de changer : la confiance dans ses décisions face à la pression. Développer la capacité à discerner clairement les liens de cause à effet et à attribuer la responsabilité à qui de droit.
• Intégrer pour s’approprier : la valeur est préservée grâce à la gouvernance, à la responsabilisation et à une appropriation commune des résultats. De nouveaux comportements deviennent la norme – non pas parce qu’ils sont imposés, mais parce qu’ils sont partagés. Le retour en arrière cesse lorsque la vision commune est véritablement partagée.

The Proven Path® ne se contente pas d'aider les organisations à évoluer. Il transforme les organisations.

Des coûts cachés à la valeur capturée : voici comment cela se passe

Savez-vous où se situent les pertes de valeur au sein de votre organisation ?

Si votre réponse n'est pas un « oui » catégorique, c'est par là qu'il faut commencer. Chaque trimestre sans visibilité est un trimestre de pertes qui s'accumulent.

Trois principes :

1. Adoptez une approche de bout en bout. Cartographiez le parcours, de l'ambition stratégique au résultat opérationnel. À quel endroit la rivière se rétrécit-elle ?
2. Diagnostiquez avant de traiter. Utilisez le modèle économique d'entreprise comme un scanner. Identifiez les points de rupture entre la cause et l'effet, et déterminez à qui incombe la responsabilité de la résolution.
3. Mettez en place les garde-fous, ne vous contentez pas de fixer l'objectif. Le programme « The Proven Path® » a pour but d'ancrer de nouveaux comportements décisionnels et de garantir qu'ils restent efficaces même sous pression.