Planification efficace de la demande

Ce livre blanc présente plusieurs enseignements clés tirés des plus de 50 années d'expérience d'Oliver Wight dans la planification de la demande auprès de certaines des organisations les plus connues au monde.

On peut affirmer que toute planification commerciale et optimisation de la chaîne logistique réussies commencent par une planification efficace de la demande. Il s'agit d'un sujet fascinant et, bien qu'il y ait toujours des implications importantes à prendre en compte en termes de géographie, d'organisation, de marchés et de clients, il existe dix clés pour la planification de la demande qui s'appliquent de manière cohérente. Nous abordons ici cinq de ces principes, qui constituent les éléments essentiels d'un environnement de planification de la demande performant. Nous explorons également les comportements, processus et outils fondamentaux nécessaires pour établir la responsabilité du processus de planification de la demande, maximiser les avantages des outils d'aide et formaliser les contributions clés.

1. Propriété et responsabilité

Pour établir les responsabilités, il est essentiel de comprendre la définition d'un plan de demande :

« Le plan de demande, ou prévision, est une demande formelle adressée par les services commerciaux et marketing à la chaîne logistique afin que les matériaux et les capacités nécessaires soient disponibles au moment où ils prévoient que le client en aura besoin. »

En bref, les prévisions constituent une demande formelle émanant du service commercial et marketing visant à rendre la capacité disponible. Le service commercial et marketing devient responsable des prévisions ; les opérations de la chaîne d'approvisionnement n'ont le pouvoir de fabriquer des produits que s'il existe une demande formelle en ce sens émanant du service commercial et marketing. Il s'agit là d'un concept crucial qu'il est important de bien comprendre dès le départ.

La mise en place de cette responsabilité nécessite un processus de planification intégrée des activités (IBP), qui doit inclure un examen mensuel officiel de la demande.

De nos jours, la planification intégrée des activités (IBP) ou S&OP avancée est à la pointe de la réflexion et des pratiques en matière de gestion. Créée par Oliver Wight, la S&OP a évolué depuis ses origines dans la planification de la production dans les années 1970 pour devenir le processus de collaboration entièrement intégré de la chaîne d'approvisionnement qu'est aujourd'hui la planification intégrée des activités. Contrairement à la S&OP, l'IBP apporte une perspective véritablement stratégique, et c'est l'intégration qui la distingue de son prédécesseur.

Dirigé par la haute direction, l'IBP est un processus de bon sens qui consiste à harmoniser les plans de l'entreprise chaque mois, afin de permettre aux organisations d'allouer le plus efficacement possible leurs ressources essentielles (personnel, équipement, stocks, matériaux, temps et argent) pour satisfaire leurs clients de la manière la plus rentable possible. Il existe des règles importantes en termes de structure pour l'examen de la demande afin de garantir la responsabilité.

Tout d'abord, la revue doit être présidée par le directeur commercial et marketing (si votre entreprise dispose de directeurs commerciaux et marketing distincts, un choix devra être fait, mais l'expérience montre que la responsabilité incombe le plus souvent au directeur commercial). Le président approuve les prévisions financières et de volume sur 24 mois (la demande formelle d'approvisionnement), il est donc essentiel que la bonne personne occupe cette fonction. Deuxièmement, l'examen de la demande doit être facilité par le responsable de la demande, dont le rôle est de s'assurer que tous les participants sont parfaitement préparés pour la réunion. Les participants sont issus des services marketing, ventes, service clientèle, finances et gestion des comptes clés (ou des canaux). Troisièmement, plusieurs sources d'informations sont nécessaires pour établir les prévisions à long terme sur 24 mois. Le marketing fournit des informations telles que les plans de marque, les promotions de produits et les promotions destinées aux consommateurs ; et les ventes partagent leurs plans clients et leurs objectifs pour les clients nouveaux et existants. La capacité à relier les prévisions aux plans commerciaux et d'activité réels est essentielle. Elle garantit également que les ventes et le marketing sont véritablement impliqués dans le processus d'
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Enfin, la contribution de l'équipe chargée de la chaîne d'approvisionnement est également essentielle, car elle doit avoir une vision claire de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Elle doit comprendre le flux des matériaux tout au long de la chaîne d'approvisionnement, ce qui lui permet d'identifier, par exemple, les points où les stocks peuvent s'accumuler chez les clients, ce qui pourrait entraîner une baisse de la demande pour les périodes futures. Elle peut également être amenée à constituer des stocks à l'avance pour faire face à un pic saisonnier de la demande.

2. Prévisions statistiques

De par sa nature même, la prévision statistique est riche en données et nécessite des systèmes et des outils pour produire les résultats requis. Il existe toutefois certains avantages et inconvénients généraux liés à la prévision statistique.

Les avantages sont les suivants :
• Il est facile de générer un grand nombre de chiffres
• Le processus est cohérent
• Pour les grands nombres, il est impossible de faire autrement
• Il donne une forte indication de ce qui va se passer et est préférable à une simple supposition

Les inconvénients :
• L'historique filtré est essentiel
• Il ne peut pas produire de prédictions basées sur autre chose que l'historique (il ne sait rien des projets futurs)
• Il peut être un outil dangereux entre des mains inexpérimentées
• Les gens doivent comprendre les forces et les limites du modèle – qui y a accès ?

Les prévisions statistiques consistent essentiellement à tirer parti des fonctionnalités de votre système et à les utiliser comme données d'entrée pour la planification de la demande. Prenons, par exemple, le cas de l'amélioration des prévisions pour les produits de classe A par rapport aux produits de classe B ou C. Dans certaines entreprises, il est judicieux d'utiliser des prévisions statistiques pour les produits de classe C, même si celles-ci sont moins précises, car cela permet aux équipes commerciales et marketing de se concentrer sur les produits de classe A et d'améliorer ainsi la précision des prévisions pour ces derniers. Cela se traduira par de meilleurs résultats en termes de fonds de roulement.

Un indicateur clé de performance important pour tout responsable de la demande devrait être l'amélioration de la précision des prévisions statistiques, qui se traduira par des données plus claires et une concentration accrue sur les produits de catégorie A. Les outils de prévision devraient fournir des résultats utiles, qui facilitent l'élaboration de plans de demande précis par les équipes commerciales et marketing.

3. Gestion des hypothèses

Quel que soit le secteur d'activité, il existe toujours certains faits concernant le marché qui peuvent influencer les hypothèses.

Les facteurs déterminants peuvent être, par exemple, les prix des matériaux ou des composants. Oliver Wight a collaboré avec une entreprise sidérurgique qui fournissait des produits à des mines de cuivre. Nous avons calculé que si le prix du cuivre augmentait, la demande pour les produits sidérurgiques de notre client augmenterait d'un certain pourcentage. Le prix du cuivre a entraîné une hausse ou une baisse du volume d'acier trois mois plus tard. Le facteur déterminant pour cette entreprise était donc en réalité le prix du cuivre sur 24 mois.

Les leviers sont les facteurs sur lesquels l'entreprise a un contrôle total, par exemple les prix, les activités promotionnelles et le lancement de nouveaux produits. Ceux-ci font partie des hypothèses. Les entreprises doivent se concentrer sur les prévisions de volume sur 24 mois résultant du plan de demande. Pour faciliter la compréhension des hypothèses qui sous-tendent ces prévisions, nous posons la question suivante : « Dans quelles conditions ces prévisions se réaliseront-elles ? » Par exemple, si une croissance de 3 % est prévue sur 24 mois, plusieurs hypothèses d'
peuvent étayer cette croissance. Provient-elle d'une croissance générale dans ce secteur ? Est-elle due à une nouvelle activité promotionnelle ? Provient-elle d'une augmentation de la part de marché ?

Ces hypothèses sont réparties sur une période de 24 mois. Si un pic apparaît dans les prévisions, il peut être lié à l'augmentation de la part de marché, qui est elle-même liée au plan de demande, au plan comptable ou à tout autre plan approprié pour cette activité. Il est essentiel de bien comprendre ce principe, car l'intégrité des hypothèses est le moteur du processus.

Il est important de garder à l'esprit que derrière tout groupe de marché ou secteur de produits se cachent généralement 5 à 10 hypothèses réelles qui doivent être documentées et gérées au fil du temps. Si la liste s'étend à 20, l'entreprise a probablement perdu de vue les faits, les moteurs et les leviers réels. Toutes les hypothèses renvoient à un processus de consensus : les multiples contributions du marketing, des ventes, du développement commercial, des groupes stratégiques et, en fin de compte, du client.

Toutes les données sont transmises au plan de demande et donc au gestionnaire de la demande. Le rôle du gestionnaire de la demande consiste à rassembler toutes ces données, à s'assurer que toutes les hypothèses sont cohérentes et à faire correspondre le système de prévision de base aux hypothèses pour l'avenir. Il n'existe pas de prévision exacte à 100 %, mais le gestionnaire de la demande peut s'assurer que toutes les hypothèses étayent la prévision et que celle-ci est donc réaliste.

4. Le contrôle de la demande est un élément essentiel de la planification de la demande.

Les facteurs temporels constituent un élément important de la planification ou de la prévision de la demande. Le délai cumulé correspond au temps nécessaire pour réapprovisionner un produit si celui-ci était en rupture de stock aujourd'hui. D'après notre expérience, nous avons constaté que dans de nombreuses entreprises, la limite temporelle se situe généralement à environ trois mois dans l'horizon de planification.

Au-delà de trois mois, la planification de la demande consiste à équilibrer l'offre pour répondre à la demande. L'offre dispose de suffisamment de temps pour réagir, car elle se situe en dehors du délai cumulé. Ainsi, si le plan de demande change, l'offre peut s'adapter à cette modification.

En dehors de la période de référence, la réunion mensuelle d'examen de la demande peut approuver la demande officielle et modifier les prévisions à une fréquence mensuelle. À l'intérieur de la période de référence, la fréquence passe de mensuelle à hebdomadaire, car l'offre et la demande doivent correspondre. En d'autres termes, en dehors de la période de référence, l'entreprise effectue des prévisions sans contrainte ; à l'intérieur de la période de référence, l'entreprise doit gérer la contrainte de l'offre.

À l'intérieur de la fenêtre temporelle (et donc du délai d'approvisionnement), les opérations et la chaîne logistique ont moins de temps pour réagir. Il est donc nécessaire de contrôler la demande, et le responsable de la demande est officiellement chargé du processus de contrôle de la demande. Les éléments clés du contrôle de la demande consistent à faire correspondre les ventes réelles aux prévisions. Les données proviennent du plan de vente global, qui est la demande officielle des services commerciaux et marketing, des hypothèses évoquées précédemment dans ce document, des plans de vente des clients, des commandes réelles et, si l'entreprise opère dans un environnement distribué, il peut y avoir des commandes de réapprovisionnement supplémentaires pour d'autres entrepôts.

Le rôle du gestionnaire de la demande consiste à surveiller les commandes et à s'assurer qu'elles arrivent dans les délais et dans les volumes prévus par les prévisions officielles approuvées lors de l'examen de la demande. Cela implique divers processus, tels que la prévision de la consommation et la prévision du roulement.

Si 200 unités restent invendues à la fin d'un mois où 1 000 ventes étaient prévues, il convient de déterminer si ces 200 unités doivent être reportées au mois suivant ou supprimées. Si elles sont supprimées, cela constitue une modification de la demande officielle. Le responsable de la demande est chargé de communiquer toute modification de la demande officielle à la chaîne d'approvisionnement et au responsable de la planification des approvisionnements.

Une fois encore, le contrôle de la demande incombe au responsable de la demande et au service commercial et marketing, et c'est à ces derniers qu'il revient de déterminer si la demande officielle a changé ou non. La chaîne logistique et les opérations doivent s'en tenir au plan d'approvisionnement convenu dans le cadre du processus S&OP mensuel jusqu'à ce qu'elles soient informées d'un changement dans la demande officielle. Il est également important de comprendre comment gérer les exceptions. La gestion de la précision des prévisions permet au responsable de la demande de calculer la variation normale de la demande pour un produit.

Le processus de planification hebdomadaire mettrait en évidence les activités qui sortent des schémas de variation normaux. Une réunion hebdomadaire d'examen de la demande serait organisée, au cours de laquelle les commerciaux expliqueraient pourquoi certains produits dépassaient les niveaux de tolérance. Les raisons pourraient inclure des commandes anticipées de la part des clients, ce qui signifierait qu'il n'est pas nécessaire de modifier la demande officielle. Il se peut également qu'un événement important ait eu lieu et ait affecté une hypothèse, auquel cas une nouvelle prévision (et une demande officielle) serait émise pour l'approvisionnement. Le responsable de la demande et le responsable de la planification de l'approvisionnement examineraient si les prévisions étaient réalisables et si elles pouvaient être gérées au sein de la chaîne d'approvisionnement.

La clé du contrôle de la demande consiste à comprendre la demande normale et la marge de tolérance pouvant être prise en compte dans la chaîne d'approvisionnement. Ces informations doivent être utilisées pour définir les politiques en matière de stocks de sécurité et d'inventaire. Les produits de classe A doivent être la priorité et c'est là que les tolérances doivent être aussi strictes que possible. Si la tolérance pour les produits de classe A peut être réduite chaque semaine, cela se traduira par une amélioration du fonds de roulement. Cela améliorera à son tour la précision des prévisions ; une meilleure précision des prévisions entraîne une réduction des stocks de sécurité ; une réduction des stocks de sécurité entraîne une diminution du fonds de roulement. C'est là l'objectif du processus hebdomadaire de planification de la demande.

5. Mesurer et gérer l'imprécision des prévisions

Au moment où le délai cumulé est atteint, nous devons enregistrer les prévisions afin de pouvoir comprendre et mesurer leur précision à ce stade. Il est probable que chaque produit ait son propre délai cumulé, mais pour simplifier au maximum les choses, appliquez un délai cumulé commun à un groupe ou une famille de produits. La précision des prévisions doit être mesurée à ce moment-là. Si le délai cumulé est de 13 semaines, enregistrez les prévisions à ce même stade. Par conséquent, pour vérifier la précision du plan pour juillet, vous devrez revenir à la prévision saisie dans le système en avril et la mesurer afin de déterminer la précision de la prévision.

Jeter les bases d'une planification commerciale intégrée

Ces cinq clés pour gérer la demande devraient fournir des informations précieuses pour le processus de planification hebdomadaire et mensuelle de la demande, et devraient constituer une base solide sur laquelle bâtir une véritable capacité de planification commerciale intégrée.