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Étude de cas

De la fragmentation à la première place

Découvrez comment nous avons aidé un groupe leader dans le secteur de la confiserie à réaliser des gains de performance immédiats et à se hisser au sommet de ses canaux de distribution.

Le brief : Devenir numéro un sur un marché mature

Après une série d'acquisitions, un groupe leader dans le secteur de la confiserie s'est fixé pour objectif de devenir numéro un sur son marché. Cependant, sa croissance était freinée par des opérations cloisonnées, des niveaux de service médiocres et une visibilité limitée en matière de planification. L'évaluation réalisée par Oliver Wight a révélé d'importantes lacunes structurelles et comportementales, allant de prévisions biaisées à une planification commerciale et opérationnelle déconnectée. En alignant le leadership sur les priorités clés et en mettant en œuvre l'exécution des ventes et des opérations ainsi que la planification intégrée des activités, nous avons contribué à dégager des gains de performance immédiats et à opérer une transformation durable. En deux ans, l'entreprise a considérablement amélioré un certain nombre d'indicateurs clés et s'est hissée au sommet de ses canaux de distribution. Voici comment cela s'est passé.

Le défi : des équipes fragmentées et des plans qui échouent

Malgré leurs aspirations, l'équipe de direction s'est rapidement heurtée à des frustrations familières, confrontée à d'importants défis internes et externes :

  • Un marché saturé avec des opportunités de croissance limitées
  • Opérations fragmentées à la suite de fusions
  • Inefficacité dans la gestion de la chaîne logistique et le contrôle des stocks
  • Niveaux de service médiocres, notamment faibles taux d'exécution des commandes et pénalités imposées aux détaillants
  • Manque de visibilité sur les horizons de planification et intégration insuffisante entre le marketing, les ventes et les opérations
  • Sous-performance en matière de réalisation des marges et surinvestissement dans le fonds de roulement

Les responsables financiers s'inquiétaient des objectifs non atteints et du fonds de roulement élevé. Les responsables de la chaîne d'approvisionnement se sentaient coincés, jonglant entre des stocks excédentaires et des niveaux de service faibles. Les responsables des ventes et du marketing manquaient de confiance dans les plans et la visibilité. Tout le monde était en train de lutter contre l'incendie. La confiance s'effritait.

C'était clair : ils avaient l'envergure, mais pas la synergie. Pour se développer, ils avaient besoin d'intégration, non seulement des systèmes, mais aussi des personnes, des plans et des objectifs.

Notre approche : évaluation stratégique et harmonisation des objectifs des dirigeants

Ayant déjà travaillé avec les consultants d'Oliver Wight lors de ses acquisitions, le client s'est tourné vers nous pour mener la prochaine phase de changement. Notre mission a débuté par une évaluation complète à l'aide du cadre du modèle d'entreprise Oliver Wight.

Nous avons réalisé des diagnostics qualitatifs et quantitatifs sur l'ensemble des fonctions, notamment la planification de la demande, la gestion du portefeuille, la fabrication, la chaîne d'approvisionnement, le marketing et les finances. Cette évaluation comprenait également des visites sur site et des entretiens dans différents marchés et unités commerciales afin d'identifier les lacunes en matière de capacités, les inefficacités structurelles et les insuffisances en termes de performances.

L'une des premières étapes a consisté à mettre l'équipe de direction d'accord sur ce que nous appelons leurs « objectifs incontournables ». Ces priorités stratégiques essentielles sont devenues le fondement de notre feuille de route pour l'amélioration. Nous avons également introduit le concept de « point d'engagement », aidant les cadres supérieurs à reconnaître que la réalisation de leurs objectifs nécessiterait des changements comportementaux et structurels.

Il ne s'agissait pas seulement d'une clarté stratégique, mais aussi d'une clarté émotionnelle. Pour de nombreux dirigeants, c'était la première fois qu'ils avaient le sentiment que leurs pairs tiraient dans la même direction.

Principales conclusions : cloisonnement opérationnel, perte de marge et occasions manquées

Le diagnostic a mis en évidence une série de problèmes urgents qui nuisaient à la performance. Le marketing, en particulier, ne contribuait pas au plan de demande à long terme, ce qui créait un décalage entre la planification promotionnelle et la capacité de production. L'entreprise manquait d'une vision unifiée et prospective de ses plans opérationnels et commerciaux, essentielle pour obtenir un avantage concurrentiel.

Les questions abordées comprenaient :

  • Le taux moyen de satisfaction des commandes n'était que de 93 %, ce qui a entraîné des pénalités de la part des détaillants en raison d'une disponibilité et d'une fraîcheur insuffisantes des produits en rayon.
  • Niveaux importants de dépréciation en raison de la courte durée de conservation, les produits étant redistribués à prix réduit en raison des risques liés à leur date d'expiration.
  • Les horizons de planification étaient trop courts pour permettre des décisions efficaces en matière d'investissement et de capacité.
  • Le manque de coordination entre les équipes fonctionnelles a entraîné la planification d'activités promotionnelles pour des produits qui ne pouvaient être livrés.
  • La chaîne d'approvisionnement transportait des stocks excédentaires, mais connaissait toujours des pénuries de capacité pendant les pics de demande.
  • Les biais et les inexactitudes des prévisions étaient dissimulés dans le processus budgétaire traditionnel, ce qui contribuait à la prise de mauvaises décisions.

Et bon nombre de ces problèmes étaient aussi bien personnels et émotionnels qu'opérationnels. Les responsables marketing se sentaient impuissants. Les responsables de la chaîne d'approvisionnement se sentaient tenus pour responsables de problèmes indépendants de leur volonté. Le service financier était sous pression pour expliquer des écarts qu'il ne pouvait pas prévoir.

Ces problèmes étaient liés. Et cela signifiait que les solutions devaient l'être aussi.

Le parcours : de l'évaluation au changement

Une fois les défis clairement identifiés, la phase suivante s'est concentrée sur la mise en œuvre. Le processus de changement a été structuré en une série de sprints, conçus pour créer une dynamique tout en permettant un changement durable.

Nous avons classé le travail en trois catégories :

  1. Gains rapides
    • Améliorations tactiques réalisables dans un délai de 90 jours, telles que des ajustements des processus de service et des perfectionnements de base dans la planification de la demande.
  2. Sprints de refonte des processus
    • Projets d'amélioration sur plusieurs mois axés sur le changement structurel
  3. Transformation à long terme
    • Un programme visant à établir la planification intégrée des activités (IBP) comme nouveau rythme opérationnel

En séquençant le travail, nous avons donné aux dirigeants un sentiment de dynamisme. Les premiers succès ont non seulement permis d'améliorer les performances, mais ont également contribué à remonter le moral des troupes. Les équipes ont commencé à croire que le changement était possible. Et surtout, elles ont compris qu'il se produisait avec elles, et non pas contre elles.

Mise en œuvreAfin de favoriser les changements structurels et comportementaux, nous avons mis en place une série de solutions de planification intégrées, chacune d'entre elles répondant à un problème humain réel identifié lors de l'évaluation :

  • Planification tactique intégrée (ITP)
    • Nous avons développé une couche de planification tactique axée sur l'exécution à court terme. Cela a aidé l'entreprise à mieux gérer les augmentations promotionnelles, à aligner les ventes et le portefeuille sur les opérations et à accroître l'agilité.
  • Planification de la demande
    • Nous avons développé et amélioré le processus de planification de la demande afin d'assurer l'intégration complète de tous les plans de vente, de marketing et de portefeuille sur une période de 36 mois.
  • Planification intégrée des activités (IBP)
    • Une fois la visibilité et la qualité des plans améliorées, nous avons introduit l'IBP afin d'offrir une vue d'ensemble, de la stratégie à l'exécution. Cela a remplacé le processus budgétaire traditionnel par un processus de planification dynamique à horizon glissant.
  • Intégration de la planification du portefeuille
    • Les équipes marketing ont été sollicitées pour contribuer à l'élaboration de plans à plus long terme, permettant ainsi de mieux anticiper la demande en tenant compte des campagnes à venir et du développement de nouveaux produits.
  • Capacités de planification interfonctionnelles
    • Nous avons mis en place des processus standardisés, des structures de gouvernance et des responsabilités transversales afin de briser les cloisonnements et de soutenir un changement durable.

Les dirigeants se sont sentis moins isolés. La planification est devenue une responsabilité partagée, et non plus un champ de bataille.

Ateliers et coaching : renforcer les capacités de l'intérieur

Afin d'assurer le transfert de connaissances et le renforcement des capacités internes, nous avons mis en place un programme d'ateliers et de séances de coaching :

  1. Gains rapides
    • Atelier sur l'harmonisation du leadership
      • Susciter l'engagement des cadres et favoriser une compréhension commune des changements comportementaux nécessaires.
    • Cinq sessions de formation
      • Intégrer les concepts et méthodologies fondamentaux dans toutes les équipes clés.
    • Sept sprints de conception
      • Chaque sprint était axé sur la co-création de nouvelles méthodes de travail, couvrant la planification de la demande, l'intégration du portefeuille, la planification de la chaîne d'approvisionnement et l'IBP.
    • Coaching continu
      • Fourni aux cadres supérieurs et aux équipes fonctionnelles afin de renforcer l'adoption et d'assurer des améliorations durables en matière de performance.

Ces sessions ont réhumanisé le changement. Les équipes ne se sont pas senties formées, elles se sont senties incluses, équipées et encouragées. Ce changement de mentalité a été aussi important que le changement de processus. Bien que de nombreuses étapes du processus aient été réalisées pendant la pandémie de COVID-19, le client a réussi à déployer intégralement les nouveaux processus de planification.

Résultats et avantages : devenir numéro un

Peu après le lancement du programme, l'entreprise avait atteint son objectif : devenir le numéro un de la confiserie dans ses canaux de distribution cibles.

Les principaux résultats ont été les suivants :

  • Leadership sur le marché – Atteint la première place dans plusieurs canaux de distribution à travers l'Europe
  • Efficacité opérationnelle – Améliorée de 10 %, ce qui libère des capacités et permet de répondre plus rapidement à la demande.
  • Respect des délais et des performances – Atteint jusqu'à 100 % par gamme de produits, avec une moyenne supérieure à 98 %.
  • Réduction des stocks – Les stocks ont été réduits de 20 %, ce qui a permis de libérer du fonds de roulement et d'améliorer la trésorerie.
  • Stocks obsolètes – SLOB (stocks à rotation lente et obsolètes) réduits de plus de 90 %
  • Amélioration des marges – La marge brute a augmenté de plus de 1 %, dépassant les références du secteur.
  • Biais de prévision – Limité à ±2 %, ce qui permet une planification financière plus précise.
  • Moral des employés – Le roulement du personnel a diminué, le moral s'est amélioré et la collaboration interfonctionnelle s'est renforcée.
  • Retour sur investissement marketing – Augmentation significative grâce à une meilleure planification et une meilleure harmonisation
  • Efficacité financière – Réduction de la charge de travail liée à l'analyse des écarts grâce à des résultats plus prévisibles et à une meilleure précision de la planification.

Il ne s'agissait pas seulement d'être meilleurs. Il s'agissait d'être ensemble. Une entreprise autrefois marquée par la fragmentation était désormais unie par des objectifs communs, des plans plus clairs et une confiance plus profonde.

Cette étude de cas illustre à quel point le véritable changement est à la fois personnel et technique. Oliver Wight a aidé cette entreprise à passer d'un groupe fragmenté de marques héritées à un leader de marché confiant, agile et intégré, en reliant la stratégie aux systèmes et les systèmes aux personnes.

En intégrant la planification tactique intégrée et la planification commerciale intégrée, soutenues par notre modèle commercial d'entreprise, nous avons permis à notre client d'aligner ses collaborateurs, ses processus et ses horizons de planification autour d'une vision commune. Il en a résulté non seulement une excellence opérationnelle, mais aussi un leadership stratégique sur un marché concurrentiel et mature.

Leur parcours reflète ce à quoi aspirent tant de chefs d'entreprise : non seulement de meilleures performances, mais aussi une plus grande clarté, une meilleure coordination et un regain de motivation.

Lorsque tous les éléments de l'organisation – de la planification aux ressources humaines en passant par les priorités – avancent à l'unisson, le leadership n'est pas seulement possible, il est inévitable.

Ce n'est là qu'un exemple parmi d'autres de l'impact durable de notre approche. Découvrez d'autres exemples de réussite de nos clients dans notre bibliothèque d'études de cas.

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