Gartner Barcelone : des nouveautés alléchantes, des questions qui reviennent sans cesse

Participer au Gartner Supply Chain Symposium/Xpo à Barcelone est toujours l’occasion idéale de prendre du recul, d’écouter et de réfléchir. Gartner sait organiser un événement, mais pour moi, la véritable valeur ne réside pas dans l’ampleur de la conférence ni dans le nombre de sessions. Elle réside plutôt dans ce que cet événement révèle sur les domaines dans lesquels les responsables de la chaîne d’approvisionnement concentrent leurs efforts, et sur les domaines où de nombreuses organisations peinent encore à transformer leurs ambitions en résultats concrets pour leur activité.

Et la question que je me pose toujours lorsque j’y suis est simple : pourquoi sommes-nous ici ? Pourquoi sommes-nous ici en tant que participants, et pourquoi sommes-nous ici en tant que sponsors ? Cela fait maintenant près de dix ans que je me rends de temps à autre chez Gartner. À chaque fois que j’y retourne, je découvre un nouveau vocabulaire, de nouvelles technologies, de nouveaux acronymes et de nouvelles promesses. Pourtant, les véritables enjeux commerciaux ne sont pas si nouveaux que ça.

Nous continuons à nous demander comment utiliser la technologie pour améliorer et automatiser nos processus. Nous continuons à chercher à optimiser nos structures de coûts sans nuire à la qualité du service. Nous continuons à rechercher de meilleures capacités prédictives afin de réduire les marges de sécurité, de libérer du fonds de roulement et de prendre des décisions en toute confiance. Nous continuons à nous interroger sur les talents dont nous avons besoin, sur la manière de surmonter les obstacles interfonctionnels et sur la façon de faire descendre les décisions au sein de l’organisation pour qu’elles soient réellement mises en œuvre.

C’est la principale réflexion que j’ai tirée de Barcelone. Les paramètres évoluent. Les limites évoluent. L’environnement extérieur est plus instable, plus interconnecté et moins indulgent. L’IA accélère le débat, et la pression sur les responsables de la chaîne d’approvisionnement s’intensifie. Mais les questions fondamentales restent étonnamment familières. Si les questions restent globalement les mêmes alors que l’environnement change autour de nous, alors peut-être que la question n’est pas seulement de savoir si nous avons besoin de nouveaux outils. Peut-être que la question est de savoir si nos modèles opérationnels, nos comportements et nos processus décisionnels sont suffisamment solides pour utiliser correctement ces outils.

Comme toujours, Gartner a présenté de nombreuses analyses et statistiques. Et comme toujours, bon nombre de ces statistiques ont mis en évidence un écart bien connu : un nombre important d’entreprises ne parviennent pas à atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés. Seul un groupe plus restreint parvient à déployer la technologie, à l’intégrer dans le fonctionnement de l’entreprise et à la traduire en résultats stratégiques. Cette différence est importante. C’est la différence entre acheter des capacités et les développer.

Et puis, bien sûr, il y a eu l’IA. Que ne dire pas sur l’IA en ce moment ? Elle était omniprésente à Barcelone. Gartner a axé les discussions sur les chaînes d’approvisionnement autonomes, la collaboration homme-machine, la prise de décision assistée par l’IA et la nécessité pour les dirigeants de repenser leurs modèles opérationnels. C’est là le bon débat. Mais nous devons également veiller à ne pas confondre dynamisme et progrès.

L’IA ne corrigera pas les données de mauvaise qualité ; elle n’est pas en mesure de distinguer les données de mauvaise qualité de celles qui ne le sont pas. Le principe « garbage in, garbage out » (si l’on entre des données erronées, on obtient des résultats erronés) reste valable, même si ces données sont traitées plus rapidement et présentées de manière plus attrayante. L’IA ne supprimera pas automatiquement les silos fonctionnels. Elle pourrait même les renforcer si chaque fonction élabore son propre modèle, ses propres hypothèses et sa propre version de la vérité. L’IA ne remplacera pas le besoin de jugement, de leadership et de remise en question constructive. En réalité, elle pourrait même rendre ces capacités encore plus importantes.

Prenons l'exemple de la détection de la demande. Un signal de meilleure qualité est utile, mais il ne crée pas de valeur en soi. Si les services commerciaux, d’approvisionnement, financiers et opérationnels ne sont pas alignés sur la manière de réagir, l’entreprise ne fait que reproduire le même débat, mais plus rapidement. Ou encore, prenons l’exemple de la planification autonome. Elle peut mettre en évidence rapidement les exceptions, les scénarios et les risques, mais si les pouvoirs de décision ne sont pas clairement définis, si le service financier dispose d’une version distincte de la réalité, ou si les dirigeants continuent de récompenser l’optimisation locale, la technologie ne fera que révéler plus rapidement le problème du modèle opérationnel.

Les algorithmes risquent de restreindre notre champ de vision. Si nous ne regardons que là où le modèle nous dit de regarder, nous risquons de cesser de poser les questions auxquelles le modèle n’a jamais été conçu pour répondre. Si nous déléguons trop notre réflexion, nous risquons d’affaiblir notre propre capacité à interagir, à débattre, à apprendre et à gérer les conflits. Les capacités numériques ne devraient pas réduire les capacités humaines. Elles devraient au contraire les élargir.

C’est pourquoi l’une des interventions m’a particulièrement inspirée : nous devons réapprendre à apprendre avec l’IA. Il ne s’agit pas seulement d’apprendre à lui donner des consignes, ni simplement d’automatiser des tâches. Nous devons apprendre à la laisser nous mettre au défi, nous surprendre et mettre en évidence les failles de nos hypothèses. Nous devons l’utiliser pour créer de meilleures conversations, et non pas moins de conversations. De meilleures décisions, et pas seulement des rapports plus rapides. Une meilleure collaboration, et pas seulement davantage de tableaux de bord.

Le thème de la collaboration homme-machine revêt une grande importance, car la chaîne d’approvisionnement de demain ne reposera pas uniquement sur la technologie. Elle sera façonnée par des personnes qui savent utiliser la technologie dans le cadre d’un modèle économique, d’une culture d’entreprise et d’un ensemble de décisions. Les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui mèneront le plus grand nombre de projets pilotes. Ce seront celles qui sauront déployer à grande échelle ce qui fonctionne, mettre fin à ce qui ne fonctionne pas et aligner l’organisation sur les décisions les plus importantes.

À la fin de la conférence, une présentation a été consacrée à la Fondation Dylan Alcott. Elle nous a vivement rappelé que, derrière toutes les discussions sur la technologie, l’autonomie, les données, la résilience et la performance, se cache toujours une question profondément humaine : quel est, au fond, le véritable enjeu ? Pour moi, la réponse réside dans la dignité et le respect. Vivre sa vie dans la dignité et le respect. Travailler dans la dignité et le respect. Et, dans un contexte professionnel, concevoir des systèmes, des processus et des technologies qui ne laissent personne de côté.

Cela nous apprend également quelque chose d’important sur le leadership en matière d’IA. Des fractures existent déjà au sein de la société et des organisations. Des fractures sociales. Des fractures économiques. Des fractures en matière de compétences. Les pressions, l’incertitude, la complexité et l’accès aux opportunités éloignent encore davantage les uns des autres. Si nous n’y prenons pas garde, l’IA risque d’aggraver ces fractures. Elle peut donner encore plus d’influence à ceux qui disposent déjà des données, des compétences, de la confiance et du pouvoir organisationnel nécessaires pour l’utiliser. Mais elle peut aussi nous aider à combler ces fractures, si les dirigeants s’engagent résolument en faveur de l’accès, de l’éducation, de la transparence des décisions et de l’inclusion.

C’est là que réside le défi en matière de leadership. Il ne s’agit pas de savoir si l’IA va faire son apparition. Elle est déjà là. Il ne s’agit pas non plus de savoir si les chaînes d’approvisionnement doivent devenir plus intelligentes, plus adaptatives et plus résilientes. C’est clairement le cas. Le défi consiste à déterminer si nous sommes capables d’associer cette technologie à la discipline opérationnelle, aux bases de données, aux comportements interfonctionnels et au jugement humain nécessaires pour la rendre utile.

Ma conclusion après le salon Gartner de Barcelone est donc la suivante : on retrouve beaucoup de « vieux vin dans des outres neuves ». Mais cette fois-ci, les outres sont très brillantes. Le danger, c’est que nous nous laissions éblouir par les outres et que nous en oublions le vin. L’opportunité, c’est que nous utilisions ces nouvelles outres pour enfin résoudre correctement certains de ces vieux problèmes.

L'IA, l'automatisation et les chaînes d'approvisionnement autonomes vont transformer notre façon de travailler. Mais elles ne rendront pas le leadership superflu. Elles ne remplaceront pas la réflexion de bout en bout. Elles ne résoudront pas à elles seules les problèmes liés à une mauvaise prise de décision. Les gagnants seront ceux qui sauront allier la technologie à la rigueur opérationnelle, au jugement humain et au courage de transformer le fonctionnement réel de l'entreprise. La véritable question n'est plus de savoir si nous sommes capables de déployer davantage de technologies. La véritable question est de savoir si nous sommes prêts à bâtir de meilleures entreprises grâce à elles.