Comment la co-création renforce la capacité d'adaptation dont votre organisation a réellement besoin

Cet article traite des sujets suivants :

• Pourquoi ce sont les séances de conception, et non les présentations PowerPoint, qui permettent de développer une véritable capacité de changement
• Comment choisir une équipe de conception qui renforce votre projet plutôt que de se contenter de l'approuver sans discussion
• Que se passe-t-il lorsque vous présentez le projet à la direction et que la conception ne correspond pas à ses attentes ?

Le premier article de cette série s'est penché sur la phase « Engage », qui est au cœur de l'approche de gestion du changement d'Oliver Wight : pourquoi le changement commence par les dirigeants, et non par les processus, et pourquoi le « Point of Commitment » revêt une importance bien plus grande que n'importe quel document stratégique.

Cet article reprend là où Engage s'est arrêté. L'équipe de direction s'est engagée. La vision est définie. Et maintenant ?

La phase de mise en œuvre est celle où l'engagement se transforme en capacité. C'est là qu'un groupe de personnes soigneusement sélectionnées apprend les meilleures pratiques, co-crée les futurs modes de fonctionnement et s'impose comme les agents du changement qui les diffuseront à l'ensemble de l'organisation. C'est également là que les programmes de changement ont tendance à s'enliser pour une raison que les dirigeants anticipent rarement : l'équipe de conception découvre des implications qui n'étaient pas visibles d'une perspective globale.

Commencez par constituer l'équipe, pas par le concept

On a naturellement tendance à se lancer directement dans la conception des processus. Résistez à cette tentation. La première étape dans Enable consiste à constituer la bonne équipe et à mettre tout le monde sur la même longueur d'onde.

Tout commence par la formation, mais pas au sens traditionnel du terme. Il s'agit d'inspirer les personnes qui porteront ce changement. Elles doivent comprendre en quoi consistent les meilleures pratiques, mais surtout, elles doivent y croire.

Dans certains de mes ateliers, je propose un exercice simple : je décris un insecte – avec un corps, des élytres, six pattes, deux antennes, deux grands yeux – et je demande à tout le monde de le dessiner. Quand ils montrent leurs dessins, ils sont tous différents. Le but n’est pas de mettre en avant les compétences artistiques. Il s’agit plutôt de montrer que 10 personnes ayant entendu la même description l’interpréteront de 10 façons différentes. Si vous ne vous mettez pas d’accord sur la compréhension avant de commencer à concevoir, vous vous retrouverez avec 10 versions différentes de l’avenir.

C'est pourquoi les sessions de conception en présentiel sont si importantes. Il faut un espace, par exemple pendant une pause-café, pour que quelqu’un puisse dire : « Je ne comprends pas en quoi cela s’applique à mon poste. » Et pour que cela donne lieu à une conversation plutôt qu’à une diapositive qu’on regarde en hochant la tête. Les sessions interactives permettent aux participants d’explorer les détails, de remettre en question les idées reçues et de se soutenir mutuellement, même concrètement, en aidant un collègue à formuler un message ou à rédiger un communiqué. On ne peut pas faire cela efficacement via un webinaire préenregistré.

Qui devrait être présent ? Le chef de projet et le commanditaire, bien sûr. Au-delà de cela, pensez en termes interfonctionnels. Vous avez besoin de personnes qui s’approprieront le changement dans leur domaine au sein de l’organisation. Vous avez besoin de vos futures figures de proue, ces personnes vers lesquelles les autres se tournent pour savoir si une initiative mérite d’être prise au sérieux. Et vous voulez au moins une personne capable de remettre les choses en question de manière constructive : quelqu’un qui mettra le projet à l’épreuve, posera les questions qui dérangent et identifiera les failles du plan avant qu’il ne soit confronté au monde réel. Cette personne peut être difficile à faire participer. Elle est pourtant indispensable. N’oubliez pas : si les personnes désignées peuvent facilement être libérées de leurs tâches quotidiennes, ce sont généralement les mauvaises personnes.

Construisons ensemble l'avenir, ne nous contentons pas de copier un modèle

Une fois l'équipe constituée et d'accord sur ce que sont les meilleures pratiques, le vrai travail commence. La co-création, c'est exactement ce que son nom indique : l'équipe de conception travaille ensemble pour définir le futur mode de fonctionnement de son organisation. Il ne s'agit pas de reprendre le modèle de quelqu'un d'autre, mais d'adapter les meilleures pratiques à leur contexte spécifique.

Cela implique de tout prendre en compte : les processus, les comportements, les systèmes de récompense, les responsabilités des dirigeants, les modèles RACI (Responsable, Compte-rendu, Consulté, Informé) et la technologie. Cela signifie également se poser une question sans détours : pouvons-nous passer directement de notre situation actuelle à celle que nous souhaitons atteindre, ou avons-nous besoin d'une transition ? Certaines organisations peuvent franchir le pas d'un seul coup. Beaucoup ont besoin d'un ou deux tremplins.

Ce que les dirigeants ne prévoient souvent pas, c’est l’impact émotionnel sur l’équipe de conception elle-même. Ces personnes vivent ce changement au quotidien. Alors que l’équipe de direction a abordé le projet Engage avec une vision d’ensemble, l’équipe de conception travaille sur le terrain, découvrant des implications qui n’étaient pas visibles d’en haut. Les responsabilités ont changé, les lignes hiérarchiques sont différentes et de nouvelles méthodes de travail affectent le quotidien des collaborateurs. La phase de co-création, pour être franc, bouleverse les esprits.

Et tous ne s’adaptent pas au même rythme. Certains embrassent immédiatement l’avenir. D’autres ont besoin de temps pour concilier ce qu’ils conçoivent avec ce qu’ils connaissent. Ne vous attendez pas à ce que l’impact du changement soit linéaire. Accompagner cette équipe à travers ce que l’on pourrait appeler la « valeur de la déception » – l’écart entre l’enthousiasme initial et la dure réalité de ce qu’exige le changement – est l’une des tâches de direction les plus importantes et les plus sous-estimées de tout le programme.

Remontez l'information à la direction et dites-leur la vérité

La phase « Enable » s'achève par la phase « Validate » : la présentation de la feuille de route de conception et de mise en œuvre à l'équipe de direction. C'est le moment où l'équipe de conception déclare : « Vous nous avez donné ce périmètre. Voici ce que nous avons découvert. Voici les choix de conception que nous avons faits. Voici à quoi ressemble la mise en œuvre. »

La présentation doit décrire la « transition d’un état à un autre » pour chaque domaine de l’entreprise, en indiquant un point de départ initial ainsi que des étapes claires : où vous souhaitez en être au bout de six mois et où vous souhaitez en être au bout de douze mois. Elle doit être suffisamment précise pour permettre à la direction de prendre des décisions concrètes, sans pour autant être trop vague pour échapper à un examen minutieux.

Il s’agit là aussi d’un point de contrôle crucial. La conception est-elle restée fidèle à la vision définie lors de la phase « Engage » ? Quels éléments doivent être approuvés par la direction ? Quels engagements pris par les dirigeants lors de la phase « Point of Commitment » pourraient devoir être réexaminés ?

Cette dernière question est la plus délicate. Il arrive parfois que l'équipe de conception se rende compte que la concrétisation de la vision nécessite quelque chose que la direction n'avait pas prévu : un changement structurel, une réaffectation budgétaire ou une réorganisation des responsabilités qui empiète sur le domaine de compétence de quelqu'un. Si la direction est sincèrement engagée envers Engage, ces discussions s'avèrent productives. Si cet engagement n'est que de pure forme, c'est là que le programme commence à s'effriter.

Tout au long de ce processus, vous continuez à communiquer avec l'ensemble de l'organisation. C'est essentiel. Qu'il s'agisse d'une newsletter montrant l'équipe interfonctionnelle en train de passer du temps ensemble ou de mises à jour sur l'avancement du projet. En substance, cela montre que cette initiative est réelle et mûrement réfléchie, et non pas une énième initiative d'entreprise qui finira par s'éteindre discrètement. Cette communication renforce la crédibilité dont vous aurez besoin au moment du déploiement.

Le chemin vers l'accession à la propriété

La phase de mise en œuvre est celle où le programme permet soit de développer les capacités nécessaires à la réussite, soit de révéler que l’organisation n’est pas prête. Une équipe de conception qui a co-créé les futures méthodes de travail – à qui on ne s’est pas contenté d’imposer ces méthodes, mais que l’on a aidée à les façonner – devient votre atout le plus précieux. Ce sont ces personnes qui se présenteront devant leurs collègues et diront : « Je sais que cela fonctionne, car j’ai contribué à sa conception. J’ai déjà dû faire face aux questions difficiles. »

Cette crédibilité vaut bien plus que la recommandation de n’importe quel consultant. Elle constitue le fondement de la phase d’intégration, abordée dans le dernier article de cette série, au cours de laquelle le concept est déployé à l’ensemble de l’organisation et subit l’épreuve ultime : celle de savoir si les collaborateurs l’adoptent non pas parce qu’on leur a demandé de le faire, mais parce qu’ils comprennent pourquoi il est important.

Le succès ou l'échec de l'initiative dépendent de la composition de l'équipe et de l'honnêteté des dirigeants. Si vous vous trompez sur ces points, aucune animation d'atelier ne pourra vous sauver. En revanche, si vous faites les bons choix, vous aurez construit quelque chose que les consultants ne peuvent pas vous vendre : une équipe qui s'approprie le changement parce qu'elle l'a elle-même mis en place.