Gestion intégrée du portefeuille de produits et des projets : « L'art de planifier la demande pour les nouveaux produits »

La gestion du portefeuille de nouveaux produits et des projets peut être l'un des éléments les plus difficiles à mettre en œuvre dans le modèle de processus de planification intégrée des activités (IBP). À première vue, les concepts sont assez simples et s'intègrent facilement au plan stratégique d'une entreprise. Le véritable défi consiste à mettre en œuvre ces concepts et, surtout, à les pérenniser.

Il est très facile de se perdre dans les détails. L'un des concepts clés de la gestion des produits et du portefeuille conçue par IBP consiste à prendre des décisions pour l'avenir plutôt que pour le présent. Mais plus nous regardons loin, plus les projets deviennent ambigus et moins les détails sont certains. La gestion d'un plan à long terme est toutefois la clé du succès. Une valeur réelle et tangible est réalisée lorsque nous relions nos décisions au plan de demande (les prévisions officielles de l'entreprise) à partir duquel nous planifions l'avenir. (Voir « Plan de demande vs prévisions » et « Meilleures pratiques » ci-dessous.)

Les décisions sont essentielles pour la gestion des produits et du portefeuille, car, grâce à un processus formel par étapes et par étapes, nous pouvons suspendre des projets, les faire retravailler à l'étape précédente, annuler des projets et en introduire de nouveaux ; il y a une conséquence à long terme et/ou un avantage lié aux revenus prévus et aux capacités de production. Si nous n'intégrons pas cette compréhension dans le plan de la demande, nous passons à côté d'une opportunité majeure de planification stratégique et perdons un avantage très visible pour tout le travail qui s'accumule chaque mois dans le PMR (Product Management Review) dans le cadre de l'IBP. Une fois maîtrisé, cela peut vous procurer un avantage décisif sur vos concurrents.

Les entreprises qui utilisent les meilleures pratiques intègrent l'évaluation des conséquences à court et à long terme dans leur processus formel de développement de produits Stage and Gate. Le résultat de ces décisions doit être communiqué aux autres domaines fonctionnels de l'entreprise, notamment la planification de la demande, les ventes et le marketing, l'approvisionnement et les finances. Cette communication devient transparente lorsqu'elle est intégrée au processus IBP de l'entreprise.

Lorsque les plans et les décisions à long terme ne sont pas intégrés au processus de planification de la demande dans le cadre de l'IBP, cela peut entraîner des crises inutiles et des performances insuffisantes. Ce qui manque, c'est la capacité d'évaluer les opportunités et les changements majeurs, de planifier de manière stratégique et d'obtenir une visibilité sur toutes les fonctions de l'entreprise : demande, ventes, marketing, opérations, finances, et même gestion de portefeuille et de produits.

Nous constatons que peu d'entreprises y parviennent. Par conséquent, celles qui y parviennent acquièrent des avantages décisifs sur leurs concurrents. Dans ce livre blanc, nous examinerons ce qu'il faut pour maîtriser l'intégration de la gestion du portefeuille de produits et de la gestion de projets dans le cadre d'un processus IBP.

Plan de demande vs prévisions

Définition de la demande : ce dont un client a besoin, quand et où il en a besoin.

Une prévision implique un manque de contrôle, quelque chose qui ne peut être prédit avec un haut degré de précision.

Le plan désigne les actions planifiées à l'avance, ce qui signifie que quelqu'un détermine et contrôle les actions entreprises.

Considérer que faire des prévisions revient à prédire la météo entraîne un manque de responsabilité.

Meilleure pratique : le processus n'est pas une prévision, mais une planification. En combinant la définition de la demande avec le concept de planification plutôt que de prévision, nous obtenons un plan de demande. Nous encourageons nos clients à ne pas décrire ce processus comme une « prévision », car cela renforce l'idée que nous n'avons aucun contrôle sur notre avenir. La prévision officielle que l'entreprise met en œuvre doit toujours être appelée « plan de demande ».