L'inventaire comme conséquence – Améliorer la planification des approvisionnements

Introduction

Gérer l'éternel dilemme entre un excès et une insuffisance de stocks est au cœur d'une gestion efficace de la chaîne d'approvisionnement, mais c'est une équation que les organisations ne parviennent jamais à résoudre correctement.

C'est une situation courante : l'entreprise n'est pas satisfaite du niveau de ses stocks, elle décide donc de les réduire. La production s'arrête jusqu'à ce que les stocks atteignent un niveau acceptable, mais quelques semaines plus tard, les clients se plaignent de ne pas pouvoir se procurer les produits qu'ils souhaitent. La production redémarre alors et tourne à plein régime pendant les mois suivants pour tenter de rétablir l'approvisionnement. Résultat ? L'entreprise se retrouve avec plus de stocks qu'au départ.

Cependant, lorsqu'il s'agit d'optimiser les stocks, les choix vont bien au-delà du simple arrêt de la production. Une planification efficace de l'approvisionnement est la solution. En analysant correctement les décisions qu'elle prend concernant les niveaux de service, les temps de cycle, l'utilisation de la capacité de production et les stocks de sécurité, une organisation peut créer une liste d'options pour s'assurer qu'elle dispose toujours de la quantité adéquate.

Plutôt que d'attendre qu'un autre courageux décide d'arrêter la production jusqu'à épuisement des stocks et laisse l'histoire se répéter, un changement de paradigme s'impose.

Niveau optimal des stocks

Ce n'est que lorsqu'une organisation est en mesure de définir les stocks dont elle a besoin pour mener à bien ses activités et atteindre ses objectifs qu'elle peut maîtriser le « monstre des stocks » et apporter des améliorations durables. Mais comment une organisation détermine-t-elle le niveau « adéquat » ?

Il existe de nombreuses formules permettant de calculer le niveau de stock de sécurité d'une entreprise en fonction de la variation de l'offre et de la demande, des délais d'approvisionnement et du niveau de service que l'entreprise souhaite atteindre. Mais c'est la partie la plus facile. Avant de s'engager dans cette voie, l'entreprise doit prendre du recul et examiner les raisons pour lesquelles elle détient des stocks.

Trop souvent, les entreprises se précipitent pour supprimer les stocks visibles (stocks cycliques, stocks de sécurité, stocks de préapprovisionnement et stocks de couverture). Cependant, c'est sur le reste, les stocks invisibles, qui peuvent représenter jusqu'à 25 % des stocks d'une entreprise, que les efforts doivent se concentrer.

Il ne suffit toutefois pas de simplement supprimer d'un seul coup les stocks inconnus. Essayer de supprimer les stocks sans s'attaquer à la cause profonde revient à traiter les symptômes d'une maladie avant d'avoir posé le diagnostic. Il est essentiel de commencer par comprendre véritablement pourquoi ces stocks existent, puis de mettre en place un plan d'action mûrement réfléchi pour les supprimer.

Inventaire en conséquence

Mais comment les stocks sont-ils créés au départ ? Ils résultent de nombreuses actions inconscientes ou tolérées par l'entreprise, qui peuvent être classées en trois catégories : variations et erreurs, inefficacité, décisions stratégiques et tactiques. Une organisation doit maîtriser chacun de ces aspects avant de pouvoir gérer efficacement ses stocks et, par conséquent, devenir à la fois lean et agile.

Une cause évidente des stocks est la variation qui se produit entre l'offre et la demande ; dans un monde hypothétique où les organisations auraient une précision de prévision de 100 %, il n'y aurait pas besoin de stocks de sécurité. Dans la réalité, bien sûr, les organisations sont souvent confrontées à des prévisions de demande inexactes et trop optimistes, ce qui les conduit à se retrouver avec des stocks excédentaires. Les erreurs, qu'il s'agisse d'acheter les mauvais matériaux, de fabriquer des produits non conformes ou de mauvaise qualité, ou d'utiliser des données erronées dans les prévisions et la planification, entraînent également des stocks inutiles.

Moins évident est le stock créé en raison de l'inefficacité des personnes, des processus et des outils. Un exemple courant : les entreprises qui ne disposent pas d'un système ERP (oui, il y en a encore beaucoup) et qui effectuent des calculs de type MRP sur un tableur ne le font souvent qu'une fois par semaine ou par mois en raison du temps que cela prend. Ces entreprises conservent donc fréquemment un stock de sécurité plus important « au cas où ».

Mais fondamentalement, les stocks sont le résultat des décisions stratégiques et tactiques prises par une entreprise. Les décisions concernant le nombre de points d'approvisionnement dans la chaîne logistique, les niveaux de service requis ou le niveau d'efficacité de fabrication nécessaire ont toutes un impact considérable sur les stocks. Il est frappant de constater que les stocks détenus aujourd'hui par une organisation sont généralement le résultat de décisions prises il y a des mois, des années, voire des décennies. Lorsqu'elles prennent ces décisions, les entreprises ne reconnaissent pas leur impact à long terme sur les stocks et fixent plutôt des objectifs arbitraires sur la base d'un certain nombre de semaines de couverture. Les personnes impliquées dans les décisions quotidiennes relatives aux stocks n'ont donc aucune compréhension ni aucun contrôle sur les leviers qui influencent les objectifs en matière de stocks, et le pauvre titulaire du poste de « responsable des stocks » n'est souvent qu'un simple gardien, sans réel pouvoir d'influencer leur existence.

Ne réduisez pas les stocks, modifiez plutôt la manière dont ils sont gérés.

Une fois la cause du problème d'inventaire comprise, il est temps de s'attaquer à sa gestion. La planification intégrée des activités (S&OP avancée) permet de contrôler les processus, d'assurer la visibilité de la planification et de prendre des décisions efficaces, autant d'éléments essentiels pour optimiser les stocks.

La planification intégrée des activités (IBP) est au cœur de nombreuses organisations en tant que processus de gestion qui dirige l'entreprise, aligne les plans stratégiques et tactiques chaque mois et alloue les ressources essentielles (personnel, équipement, stocks, matériaux, temps et argent) afin de satisfaire les clients de la manière la plus rentable possible.

Au fur et à mesure qu'une entreprise développe son processus IBP, elle atteindra différentes phases de maturité, passant des processus de gestion fragmentés et réactifs de la phase 1 au contrôle des processus métier de la phase 2.

Au cours de la phase 1, il faut s'attaquer à l'inefficacité et à l'inexactitude. À ce stade, les organisations doivent éliminer les variations en priorité, c'est-à-dire supprimer les erreurs importantes dans les processus. Elles doivent bien comprendre leurs processus opérationnels et veiller à ce qu'ils soient exécutés de manière cohérente. Pour atteindre le sommet de la phase 1, une entreprise doit « maîtriser » la situation et réaliser tout ce qu'elle prévoit de faire, comme prévu, au moins 95 % du temps. Grâce à la meilleure compréhension et à une meilleure planification acquises lors de la phase 1, une organisation peut éliminer une grande partie de ses stocks inconnus.

Au début de la phase 1 et à l'entrée dans la phase 2, les organisations commenceront à comprendre l'impact des décisions et à tenir compte des stocks dans les décisions qu'elles prennent. L'IBP offre à l'équipe de direction une vision claire des problèmes et des écarts entre les performances prévues, telles que définies dans les plans stratégiques/commerciaux descendants, et les projections ascendantes de l'orientation réelle de l'entreprise. L'IBP accorde une grande importance à la gestion des hypothèses et à la planification de scénarios, afin de garantir que les décideurs examinent toutes les alternatives possibles et puissent ainsi choisir en toute confiance celle qu'ils jugent la meilleure.

Gestion des stocks

Comme nous l'avons vu précédemment, lorsqu'il s'agit de prendre des décisions concernant les stocks, l'arrêt de la production est rarement la solution. Les entreprises doivent tenir compte de toutes les variables d'approvisionnement pour gérer efficacement leurs stocks, en regardant au-delà de la fenêtre d'exécution immédiate avant de prendre des décisions cruciales.

Niveau de service vs stock de sécurité

Dès qu'une entreprise atteint un niveau de service supérieur à 95 %, la quantité de stock de sécurité nécessaire pour fournir ce service augmente considérablement. Lorsqu'une organisation fixe son objectif de niveau de service, elle doit examiner attentivement l'impact que cela a sur les stocks ; augmenter les niveaux de service signifie disposer d'un stock de sécurité plus important afin de ne pas décevoir le client.

Dans un monde idéal, chaque organisation offrirait un niveau de service de 100 % ; en réalité, beaucoup doivent se contenter de 95 %. Il est essentiel de comparer l'organisation à ses concurrents et d'examiner ce qu'ils proposent afin de déterminer quel est le niveau de service acceptable. Il faut également tenir compte des attentes du marché.

Par exemple, un taux de 95 % peut être suffisant pour la plupart des secteurs, mais pour les industries pharmaceutique et médicale, ce n'est tout simplement pas acceptable. Par le passé, les chaînes d'approvisionnement pharmaceutiques privilégiaient des niveaux de service élevés plutôt que la flexibilité de la fabrication, en maintenant des niveaux de stocks élevés et en supportant des coûts de stockage afin d'éviter les ruptures de stock. Mais avec l'essor des médicaments génériques par rapport aux produits brevetés, associé au coût élevé du développement des médicaments, une pression énorme sur les prix s'est exercée sur la chaîne d'approvisionnement. En conséquence, il n'est plus acceptable pour les chaînes d'approvisionnement pharmaceutiques de supporter des stocks excédentaires. Mais lorsque des vies peuvent littéralement dépendre de l'approvisionnement en produits, les entreprises pharmaceutiques doivent toujours viser des niveaux de service de 98 %, en construisant leurs chaînes d'approvisionnement autour d'une planification très précise de la demande.

Ce type d'analyse de marché doit être effectué entreprise par entreprise afin de déterminer les niveaux de service que l'organisation peut se permettre.

Une organisation avec laquelle Oliver Wight a travaillé était confrontée à la tâche de réduire ses stocks de 25 %. Pour ce fabricant mondial de produits chimiques, le fait de ne pas atteindre cet objectif aurait eu de graves conséquences financières. Il était évident que réduire la production sans modifier les paramètres n'aurait fait qu'entraîner des problèmes d'approvisionnement. L'entreprise fonctionnait à un niveau de service de 98 % afin d'obtenir un avantage concurrentiel, mais en le ramenant à 95 %, il était possible de réduire considérablement les stocks. Cela entraînait un léger risque supplémentaire que certains clients ne reçoivent pas leurs produits à temps, mais celui-ci était largement compensé par les économies potentielles. Le résultat ? Une réduction du stock de sécurité d'une valeur d'un demi-million de dollars.

Réduction du temps de cycle

Une autre division de la même entreprise était confrontée à un défi similaire : réduire ses stocks. Mais ici, la solution était différente : la division a mené de longues campagnes pour améliorer son efficacité opérationnelle, mais en produisant deux fois moins, deux fois plus souvent, elle a constaté une réduction substantielle de ses stocks cycliques. Le risque était des changements plus fréquents, mais au final, cela lui permettrait de réagir plus rapidement au marché. Et avec des cycles plus courts, le risque d'obsolescence était moindre. Les stocks cycliques ont été réduits de 500 tonnes, avec une réduction supplémentaire de 150 tonnes des stocks de sécurité, soit un impressionnant 40 % du stock total pour ce groupe de produits.

Gestion de la capacité de sécurité

La plupart des organisations considèrent les stocks comme leur seule option pour pallier les mauvaises performances d'approvisionnement et leur offrir la flexibilité nécessaire pour répondre à une demande imprévisible. Mais en réalité, investir dans la capacité de sécurité, dans le cadre de la stratégie d'approvisionnement, peut être une option moins coûteuse. Plutôt que de considérer que l'objectif de l'organisation est de maximiser l'utilisation des actifs et de faire fonctionner l'usine à 100 % de sa capacité, réduire son utilisation à 90 % et avoir la possibilité de l'augmenter lorsque la demande l'exige peut réduire la quantité de stocks nécessaires. Une fabrication flexible réduit en fin de compte les investissements, les coûts permanents et les risques liés au stockage de stocks excédentaires.

Gestion des stocks de sécurité

En raison d'une méconnaissance des variations réelles de l'offre et de la demande, de nombreuses entreprises conservent généralement un stock de sécurité générique de deux semaines pour chaque produit de leur portefeuille. Il est toutefois important de tenir compte de l'importance de chaque produit. Ceux qui sont plus stratégiques ou qui sont soumis à des exigences clients plus strictes (voire contractuelles) peuvent nécessiter des niveaux de service plus élevés et donc des stocks plus importants. Il faut également tenir compte des produits dont la demande varie si peu que le stock de sécurité est pratiquement inutile, car les besoins peuvent être prévus avec une grande précision. Si le stock de sécurité n'est jamais utilisé, pourquoi le conserver ? La règle simple consiste à constituer des stocks là où cela aide l'entreprise et à les réduire là où ils sont excédentaires.

Un changement culturel

En modifiant la manière dont les stocks sont gérés, il faudra surmonter des problèmes comportementaux et des cloisonnements fonctionnels. Souvent, c'est la fabrication qui dicte les quantités produites plutôt que la production basée sur les besoins de l'entreprise. De même, la demande établit souvent des prévisions élevées afin de garantir que les clients reçoivent leurs commandes à temps.

Méfiez-vous de ce biais dans le monde des affaires ; il détruit les chaînes d'approvisionnement et peut anéantir des entreprises. Heureusement, il est possible de l'éviter. En confiant la responsabilité des stocks à la fois à la demande et à l'offre, les organisations peuvent améliorer la précision de leurs prévisions. Cette responsabilité partagée implique toutefois un changement culturel : il faut abolir les barrières entre les services, éliminer la culture du blâme et créer un environnement fondé sur le travail d'équipe, où tout le monde s'aligne sur la stratégie.

La planification intégrée des activités aide à surmonter ces paradigmes, car elle élimine les barrières organisationnelles traditionnelles et crée une structure basée sur des processus intégrés.

Le défi consiste à mettre en œuvre un programme de gestion du changement parallèlement à la planification intégrée des activités, afin de modifier les comportements et de tirer pleinement parti des avantages offerts par les processus et les équipes intégrés. Les collaborateurs doivent avoir une vision claire de leurs rôles et responsabilités. Et lorsqu'il s'agit des stocks, de nombreuses personnes sont impliquées ; parmi les acteurs clés, on trouve ceux qui ont une influence sur les aspects financiers, les risques, les services, les délais, l'empreinte écologique, les stocks cycliques, la fréquence de planification et les stocks de sécurité. Identifier ces acteurs clés et leur fournir les connaissances nécessaires leur permet d'appliquer les meilleures pratiques dans le cadre de leurs rôles et responsabilités clairement définis. Les personnes sont l'arme la plus puissante dont dispose l'organisation pour gérer efficacement les stocks et créer une entreprise lean et agile.

Conclusion

La gestion des stocks n'est pas quelque chose à laquelle on s'attaque uniquement lorsqu'un problème majeur survient. Alors que les chaînes d'approvisionnement s'allongent et se complexifient, et que l'instabilité économique mondiale persiste, il est essentiel de maîtriser les stocks afin de répondre de manière rentable aux demandes des consommateurs d'aujourd'hui.

Grâce à la mise en place d'un processus de planification intégrée des activités, une entreprise disposera du contrôle, de la visibilité et du soutien nécessaires pour prendre les décisions efficaces dont elle a besoin pour gérer ses stocks.

La prise en compte de toutes les variables liées à l'approvisionnement (niveaux de service, durées de cycle, utilisation de la capacité de production et stock de sécurité) permettra d'obtenir une liste d'options judicieuses pour la gestion des stocks. Ainsi, au lieu de simplement arrêter la production, l'organisation peut prendre des décisions éclairées, prévoir plus précisément le stock total dans le cadre d'une planification à long terme et viser en permanence des réductions.

En fin de compte, changer la façon dont les stocks sont gérés contribuera à créer une entreprise allégée et agile.