Principaux enseignements tirés du 8e sommet annuel sur la planification intégrée des activités, de la planification des ventes et des opérations (S&OP) à la planification intégrée des activités

Oliver Wight étant à l'origine du S&OP et de l'IBP, qui en est une version plus avancée, ce sommet était pour nous d'une importance capitale. Il nous a également offert une excellente occasion de rencontrer et de saluer nos clients actuels ainsi que tous les autres délégués.

Le thème sous-jacent des sommets S&OP to IBP a toujours été l'adoption et le développement de la planification des ventes et des opérations. Comme l'a souligné Steven Hainey, président du sommet, l'accent n'est plus mis sur « comment démarrer ? », mais plutôt sur « comment améliorer davantage le processus et en tirer le meilleur parti maintenant que la majorité des entreprises interrogées ont mis en place des processus S&OP bien établis ? ».

Un thème récurrent lié à l'importance croissante du S&OP est que le monde devient de plus en plus instable, avec des événements que nous considérions autrefois comme « uniques » qui se succèdent désormais à un rythme effréné.

À peine remis des répercussions sur la chaîne d'approvisionnement causées par le blocage du canal de Suez par Evergreen, la COVID et la situation en Ukraine, le conflit à Gaza occupe désormais le devant de la scène. L'adage « ne gaspillez jamais une bonne crise » a aidé certaines entreprises à changer leurs méthodes et à obtenir le soutien de leurs dirigeants pour intégrer les processus S&OP ou IBP.

Comment obtenir et conserver le soutien des cadres supérieurs était également le thème principal du discours liminaire prononcé par Lucy Jacob, partenaire chez Oliver Wight, au début de la première journée. La culture et les comportements restent les principaux obstacles à surmonter, et les dirigeants ne réalisent souvent pas que cela commence au sommet.

Les efforts de gestion du changement doivent viser à responsabiliser les employés afin de décompresser l'organisation. Cela permet aux cadres supérieurs de se concentrer sur le long terme, où l'impact des décisions est susceptible d'être plus important, tandis que les horizons à moyen et court terme sont entre les mains d'autres niveaux de l'organisation, plus proches du terrain. Le thème de l'implication active et du soutien visible des cadres supérieurs a été abordé dans toutes les interventions de la première journée et constitue un élément important dans la mise en œuvre d'un processus S&OP ou IBP.

Un autre objectif principal devrait être de créer un ensemble de chiffres et d'avoir une vision claire et réaliste, fondée sur des hypothèses et ascendante, de la direction que prend l'organisation, tout en comprenant l'écart par rapport à l'ambition stratégique. Fournir aux dirigeants des alternatives sur la manière de combler les écarts par rapport à la stratégie instaure la confiance dans l'ensemble du processus. Nous devons veiller à ce que les informations ne soient pas utilisées pour créer des dérogations descendantes au plan, car cela réduit la confiance dans le processus.

De plus en plus d'organisations font la distinction entre l'exécution des ventes et des opérations (S&OE) et la planification des ventes et des opérations (S&OP) afin de faciliter la mise en œuvre du plan à long terme. Les intervenants ont présenté des exemples de mise en œuvre d'un processus S&OE hebdomadaire parallèlement au processus S&OP mensuel afin de fournir une plateforme permettant de résoudre les problèmes à court terme liés à la mise en œuvre du plan et de libérer le processus S&OP pour qu'il puisse se concentrer sur le moyen et le long terme. Cela confirme une fois de plus que, en fin de compte, les plans ne sont que des plans tant qu'ils ne sont pas exécutés.

Bien sûr, nous ne pouvons pas organiser une conférence sur la création d'un plan à numéro unique sans aborder la question des systèmes. Les sondages ont montré que tout le monde s'accorde à dire qu'un imbécile muni d'un outil reste un imbécile. Cependant, lorsque les personnes, les processus et les technologies sont alignés avec succès dans un processus de mise en œuvre conjoint, les organisations peuvent en récolter les fruits. Dave Food, responsable de la chaîne d'approvisionnement du conseil d'administration, a partagé ses conseils sur la manière de faire de l'IBP le cœur de l'entreprise, notamment en synchronisant la réalisation des objectifs grâce à la technologie.

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L'un des résultats intéressants du sommet est que l'intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique (ML) sont désormais utilisés par les premiers utilisateurs, en particulier dans le domaine des prévisions. Le Dr Sven F. Crone, de l'université de Lancaster, a présenté des recherches comparant les méthodes statistiques aux méthodes d'IA et de ML. Ce qui a peut-être surpris certains, c'est que les méthodes d'IA/ML ne sont souvent pas aussi performantes que les méthodes statistiques en termes de précision des prévisions, en raison du manque de données inhérent aux prévisions mensuelles, tout en nécessitant une plus grande puissance de calcul. Il est important de noter que les statistiques ne constituent qu'un élément parmi d'autres dans le plan de demande final. Les hypothèses et les activités déterminent les chiffres, nous devons donc ajuster ces derniers lorsque l'avenir sera différent du passé.

Dans l'ensemble, ce sommet a été très fructueux. Il est réjouissant de constater l'adoption croissante des pratiques S&OP et S&OE. En tant que pionniers du S&OP et de l'IBP, nous avons observé que les organisations utilisent indifféremment les termes S&OP et IBP, alors qu'il existe des différences significatives entre ces deux concepts. Bien sûr, nous aimerions voir se généraliser la compréhension de la planification commerciale intégrée (IBP) et de la planification tactique intégrée (ITP). Comment faire passer ce message sera l'un des défis du sommet de l'année prochaine.

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