Dirigeants : voici comment transformer le changement incessant en avantage concurrentiel

Cet article traite des sujets suivants :

• Pourquoi diviser les programmes volumineux en sprints est préférable à « manger l'éléphant » en entier
• L'intégration qui fait la différence entre le succès et l'échec coûteux
• Comment renforcer votre organisation grâce à la pratique que vous avez déjà acquise

En tant que décideur, vous savez déjà que le changement est devenu inéluctable. Une étude de Gartner, publiée dans la Harvard Business Review, a révélé qu'en 2022, l'employé moyen avait connu 10 changements planifiés dans son entreprise par an, contre seulement deux en 2016. Ces données datent maintenant de trois ans. Depuis, le rythme du changement et la nécessité de mettre en place des programmes de changement se sont accélérés.

La même étude a révélé que la volonté des employés à soutenir le changement a chuté de 74 % à 43 % au cours de la même période. Vos collaborateurs sont épuisés, et les personnes épuisées ont du mal à s'adapter au changement. Elles se contentent de se conformer au minimum, reprennent leurs anciennes habitudes lorsque la pression diminue et se désengagent discrètement des programmes dont elles ont déjà constaté l'échec.

Mais vous ne pouvez pas vous permettre de ralentir. Les bouleversements géopolitiques, les disruptions technologiques, les changements réglementaires et l'adoption de l'IA sont les forces qui stimulent le changement aujourd'hui, et elles n'attendront pas que vous repreniez votre souffle. Si vous espérez que les choses se stabilisent avant de développer votre capacité à changer, vous attendrez éternellement.

Les deux premiers articles de cette série ont examiné les erreurs commises par les dirigeants quant à leur rôle dans le changement et les raisons pour lesquelles ils deviennent les obstacles qu'ils prétendent combattre. Nous abordons ici une question pratique : comment développer la capacité à mener à bien le changement, de manière répétée ?

La préparation doit être réelle, et non supposée.

Tout d'abord, j'aimerais vous présenter un exemple concret d'une approche bien trop courante. Un grand client du secteur des biens de grande consommation avait réalisé un diagnostic et remporté un appel d'offres. Nous avons commencé le travail de conception. C'est alors que les dirigeants ont compris, pour la première fois, ce que le changement signifiait réellement pour eux. Ils n'étaient pas prêts.

Nous leur avons dit ce qu'ils ne voulaient pas entendre. C'est pourquoi nous avons remporté le marché dès le départ.

La préparation ne peut être effectuée. Les organisations qui réussissent sont honnêtes quant à leur point de départ. Celles qui font semblant découvrent plus tard l'écart, à un coût plus élevé, avec moins de bonne volonté. Si vous n'êtes pas prêt à faire le changement que vous demandez aux autres, attendez d'être prêt.

Arrêtez de manger l'éléphant en une seule fois

Comment mange-t-on un éléphant ? Une bouchée à la fois. Le problème, c'est que la plupart des organisations essaient de l'avaler tout entier, puis se demandent pourquoi elles s'étouffent.

Les programmes « big bang » sont devenus toxiques. Ils sont trop ambitieux, trop lents et trop éloignés des résultats visibles. Lorsque les bénéfices se font enfin sentir, l'organisation a déjà évolué. Les dirigeants ont changé. Les priorités ont changé. Le lien entre les efforts fournis et les résultats obtenus a été perdu.

Avec au moins 10 changements par an dans votre organisation, il est essentiel de procéder par étapes. Divisez les grands programmes en sprints plus petits dont les avantages sont visibles. L'approche Method to Meaning™ d'Oliver Wight permet d'obtenir des prototypes fonctionnels en cinq semaines, au lieu de cycles de planification de six mois qui perdent de leur élan avant même d'avoir produit des résultats. Les gens voient les résultats. Ils voient les dirigeants utiliser eux-mêmes la nouvelle approche. L'enthousiasme grandit parce que les progrès sont tangibles, et non théoriques.

Le chunking permet également de remédier au manque de motivation des employés. Les gens sont plus enclins à s'engager dans un sprint ciblé qu'à s'engager dans un autre programme de 18 mois. Lorsqu'ils voient un sprint réussir, ils sont plus disposés à faire confiance au suivant.

L'intégration fait la différence entre le succès et l'échec

Le point idéal se situe à l'intersection de quatre éléments : les personnes, les processus, les comportements et les systèmes. Si l'un d'entre eux fait défaut, l'ensemble s'en trouve affaibli.

Pourquoi les implémentations ERP échouent-elles encore après des décennies de pratique ? Parce que les organisations se concentrent sur les processus et les systèmes tout en négligeant les personnes et les comportements. La technologie fonctionne. Les flux de travail sont documentés. Mais personne ne change sa façon de prendre des décisions, alors les utilisateurs reviennent discrètement aux feuilles de calcul.

Le Proven Path d'Oliver Wight aborde directement cette question : pourquoi nous changeons, l'engagement, ce qui change concrètement, les comportements requis, les connaissances dont les gens ont besoin, les récits qui rendent cela réel et les systèmes qui le soutiennent. Si vous sautez des étapes, vous créez les conditions de l'échec.

Prenez également en compte la qualité des données. Les organisations travaillent dur pour atteindre un niveau de précision optimal avant la mise en service, puis voient ce niveau s'éroder parce que personne n'en assume la responsabilité par la suite. Cinq ans plus tard, la précision est revenue à son niveau initial. Le projet a été couronné de succès, mais la capacité n'a jamais été développée.

Pour pérenniser le changement, il faut plus qu'une bonne équipe de projet.

Comment pérenniser le changement ? La mise en service marque le début de votre projet, pas sa fin. Pourtant, nous concevons des initiatives visant à réduire les budgets, le soutien et l'attention dès la mise en service. Cela devrait fonctionner maintenant, car le projet a été bien conçu. En réalité, ce ne sera pas le cas, car les personnes qui effectuent le travail au quotidien ne se sont pas encore approprié le projet.

Pensez au sport automobile. La voiture n'est pas au meilleur de sa forme au début de la saison, mais elle évolue et s'améliore tout au long de la campagne. C'est à la fin, après des dizaines de courses et d'améliorations itératives, qu'elle atteint sa meilleure version. Chaque mécanicien connaît intimement cette voiture parce qu'il a travaillé dessus en continu, et non parce qu'il l'a construite une fois puis abandonnée.

Le secret pour pérenniser le changement n'est pas une bonne équipe de projet. C'est une bonne équipe qui fonctionne en permanence : les personnes qui s'occupent de la qualité et de l'amélioration après la fin du projet. Lorsque les équipes quotidiennes refusent de laisser les normes se relâcher et recherchent à chaque fois de petites améliorations, c'est là que le changement devient permanent.

Renforcez votre organisation grâce à la pratique

La connaissance est de plus en plus libre. Vous pouvez trouver des cadres et des méthodologies grâce à une simple recherche. Ce que vous ne pouvez pas trouver, c'est l'expérience de coaching qui aide les gens à appliquer leurs connaissances dans votre contexte spécifique. Vous ne pouvez pas télécharger la capacité à provoquer le changement.

Dix changements par an, cela semble épuisant. Reformulez cela : 10 occasions de s'entraîner. Les organisations qui abordent le changement comme un renforcement des capacités plutôt que comme un fardeau développent des atouts que leurs concurrents n'ont pas.

Les entreprises envoient leurs employés participer à des exercices de construction de radeaux où ils collaborent, échouent et rient lorsque leur patron tombe dans le lac. Six mois plus tard, ils en rient encore. Mais le changement de comportement ? Il a disparu, car ils n'ont pas eu les moyens de le mettre en pratique.

Avec 10 changements par an, vous disposez de 10 véhicules pour vous entraîner. Après une année d'entraînement intensif, vous devriez être excellent, non pas parce que vous avez trouvé une méthode miracle, mais parce que vous avez appris par la répétition ce qui fonctionne dans votre culture, avec vos collaborateurs.

Cette série a exploré le quoi, le pourquoi et le comment du changement induit par le leadership. La question demeure : votre leadership est-il la raison pour laquelle le changement dans votre entreprise échoue sans cesse ?

Si vous êtes prêt à vous lancer, mettez en place le changement. Si vous n'êtes pas prêt, attendez de l'être. Car se lancer sans engagement sincère revient à gaspiller la bonne volonté de tous ceux à qui vous demandez de vous suivre.

Cet article s'inspire de la table ronde organisée par Oliver Wight intitulée « Votre leadership est-il la raison pour laquelle les changements organisationnels échouent sans cesse ? ». Regardez la vidéo ici.