L'avantage IBP : la clé pour gérer les campagnes, les indicateurs clés de performance et la prise de décision

Dans les trois parties précédentes de cette série de livres blancs, nous avons passé un certain temps à discuter des concepts qui sous-tendent la revue de portefeuille. Nous avons également approfondi la question de la formation continue du portefeuille d'une organisation et, plus précisément, de la stratégie et de la gestion de l'innovation. Dans cette dernière partie, nous nous concentrerons sur les raisons pour lesquelles les principes de croissance de la marque et les campagnes marketing (qu'elles soient axées sur le consommateur ou sur le client) doivent être intégrés et gérés à travers les étapes du portefeuille de la planification commerciale intégrée (IBP). Pour ce faire, nous devons réfléchir aux indicateurs clés de performance (KPI) appropriés et à la manière dont nous mettons en place une matrice décisionnelle (RACI) qui nous aide à identifier les responsables des mesures et à définir qui est le décideur final dans notre processus IBP de portefeuille.

Un grand nombre d'organisations consacrent une part considérable de leur budget marketing à l'élaboration de plans visant à rendre leurs produits et leurs marques faciles à mémoriser et à trouver. L'Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science aborde cette question sous l'angle de la disponibilité mentale et physique et du rôle que celles-ci jouent dans l'amélioration de la pénétration de la marque. La revue du portefeuille dans le cycle IBP joue un rôle clé pour garantir que ces plans restent en synergie et offrent un retour sur investissement satisfaisant pour l'organisation. L'IBP veille à ce qu'ils soient intégrés efficacement dans le plan d'affaires et qu'ils soient réalisables.

Le résultat de l'étape « Portefeuille » de l'IBP doit fournir des hypothèses claires qui sous-tendent ces campagnes et stimuler toute action plus large afin de garantir une exécution brillante, ainsi que de veiller à ce que le plan de demande soit élaboré conformément aux hypothèses, ou que tout décalage soit signalé et résolu. Pour y parvenir, nous avons besoin d'une responsabilité claire afin de permettre la prise de décisions tant au niveau de la conception que de la mise en œuvre.

Au sein de l'équipe commerciale (qui englobe globalement les services commerciaux et marketing), nous devons veiller à travailler ensemble pour élaborer des plans qui facilitent la croissance des marques et des produits (au sein du portefeuille global), permettent d'atteindre le triple objectif (client/consommateur/entreprise) et, en fin de compte, mettent en œuvre la stratégie. Notre objectif final est d'élaborer des plans qui garantissent un portefeuille sain. Comme l'indique l'Ehrenberg-Bass Institute for Marketing, cela passe à la fois par la disponibilité mentale ou la saillance (c'est-à-dire la mise en place de structures mémorielles qui font que les marques viennent à l'esprit au moment de l'achat) et par la disponibilité physique (rendre les produits et les marques faciles à acheter en les rendant disponibles, faciles à trouver et accessibles). L'IBP fournit le cadre permettant de mettre en œuvre et d'évaluer ces plans, de réagir à toute correction de trajectoire nécessaire et, en fin de compte, d'améliorer considérablement leur exécution.