Rationalisation du portefeuille de produits et services

Un problème commun à tous les secteurs industriels est celui de l'élargissement constant du portefeuille de produits et services, qui s'étend au fil du temps à mesure que de nouveaux produits et des variantes de produits existants sont lancés, afin de permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs stratégiques de croissance. Ces nouveaux produits et services sont essentiels pour permettre aux entreprises de conquérir de nouveaux marchés et d'attirer de nouveaux clients, en se démarquant de leurs concurrents.

Mais, si toutes ces nouvelles activités liées aux produits et services sont essentielles à la croissance future, la complexité et le coût pour l'entreprise d'une offre croissante sur le marché doivent également faire l'objet d'une attention particulière. Outre le risque de semer la confusion sur le marché avec une offre trop large, le défi que représente la gestion d'une large gamme de références (SKU) au sein de l'entreprise peut être considérable et, plus important encore, le coût pour l'entreprise peut également être bien plus élevé que ce que les entreprises réalisent souvent. En effet, des études ont montré que lorsque les entreprises classent leur portefeuille en catégories A/B/C, l'analyse du coût réel de possession révèle que les articles de catégorie C retirent en fait de la valeur à l'entreprise, valeur qui a été créée par les références de catégorie A.

Du point de vue du temps consacré à la gestion, on passe invariablement plus de temps à essayer de gérer les éléments de classe C. Si toutefois ceux-ci peuvent être retirés du portefeuille, alors une plus grande partie du temps précieux consacré à la gestion peut être consacrée à la croissance de l'entreprise. Bien sûr, être capable de comprendre et d'apprécier cette situation pour une entreprise donnée demande du temps et des efforts, et pour beaucoup, cela sera toujours considéré comme moins prioritaire que l'allocation de ressources aux nouveaux produits et à ce qui est perçu comme des stratégies de croissance.

Cependant, même lorsque les dirigeants d'une organisation proposent de rationaliser les références, ils sont souvent facilement contrés par des personnes qui opposent une résistance, à travers des commentaires ou des anecdotes. En particulier, dans le domaine commercial, les responsables marketing et les commerciaux ont tendance à avoir leurs « produits préférés » et, que ce soit parce qu'ils sont à l'aise pour les vendre ou parce qu'ils ont un client important qui apprécie particulièrement le produit, il peut être difficile de leur faire comprendre le coût que représente le maintien de ces références du point de vue global de l'entreprise.

Par conséquent, une approche structurée et méthodique, axée sur l'adhésion des principaux acteurs, est essentielle pour réussir à retirer de manière proactive des produits et services du portefeuille. Sans cela, une organisation court le risque que, même lorsque les produits ont été retirés, les ventes se poursuivent dans la pratique, entraînant des coûts exceptionnels pour la chaîne d'approvisionnement afin de produire, alors que la capacité n'est peut-être plus en place.