Le rôle de la chaîne logistique au XXIe siècle

Introduction

Dans le monde trépidant d'aujourd'hui, les entreprises se battent pour gagner l'affection éphémère d'une clientèle de plus en plus volage, car l'appétit des consommateurs pour des offres toujours plus nouvelles, meilleures, plus attrayantes, moins chères et plus rapides semble insatiable. La technologie dicte le rythme du changement ; les organisations doivent adopter les dernières avancées et se préparer pour l'avenir, sous peine de se laisser distancer par leurs concurrents. Il est impossible de prédire l'avenir, mais il est essentiel de s'y préparer. Et l'avenir commence maintenant.

L'industrie 4.0 change la donne, avec une quatrième révolution dans le secteur manufacturier, où l'automatisation et l'informatique collaborent avec une complexité croissante. Des innovations telles que l'Internet des objets, la robotique avancée, l'analyse de données et le big data stimulent les performances des entreprises et améliorent la satisfaction des clients, tandis que la gestion de la chaîne d'approvisionnement applique ces développements pour permettre la mise en place d'une « chaîne d'approvisionnement 4.0 ». Ces innovations ouvrent la voie à des opportunités de création de valeur, de collaboration et d'amélioration des marges, mais une entreprise ne peut en tirer profit sans avoir la capacité d'agir en conséquence.

Le succès dépend de systèmes automatisés et bien connectés, du distributeur automatique au fabricant, guidés par des comportements et des processus parfaitement organisés au sein d'un cadre organisationnel bien structuré.

Et c'est là le nœud du problème : le plus souvent, les organisations présentent des lacunes dans au moins l'un de ces domaines, voire dans les trois.

La volatilité et l'imprévisibilité sont désormais la norme plutôt que l'exception, ce qui rend indispensable une stratégie de commercialisation optimisée. La chaîne d'approvisionnement doit donc être capable de réagir rapidement à des conditions de marché en constante évolution. Une erreur que commettent de nombreuses entreprises est d'essayer d'optimiser uniquement la partie amont de la chaîne d'approvisionnement, en se concentrant par exemple sur l'amélioration de la précision des prévisions et de la planification, ou sur la réduction des stocks. Elles ne réalisent pas que pour en tirer pleinement parti, l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement doit être optimisé et entièrement restructuré afin de servir correctement la partie amont, depuis le consommateur jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs.

Il y a de la place pour une personne de plus ?

Pour préparer une organisation à l'avenir, il faut revoir radicalement son mode de fonctionnement, et la redéfinition de la chaîne logistique joue ici un rôle crucial. Historiquement, la chaîne logistique a toujours été reléguée au bas de la hiérarchie organisationnelle, relevant des opérations, plutôt que d'être intégrée à celles-ci, et son rôle s'est limité à livrer les bonnes quantités au bon moment, au moindre coût. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Les meilleures entreprises élèvent leur chaîne logistique au rang de l'équipe de direction, conscientes qu'elle est capable de bien plus que simplement équilibrer l'offre et la demande. Leur succès ne se mesure pas seulement en termes de faibles coûts d'inventaire, mais aussi en termes d'optimisation des ventes.

En fin de compte, vous ne pouvez pas atteindre la prospérité en économisant. Transformer des bénéfices de quelques centimes en bénéfices de plusieurs livres, ou des centimes en euros et en dollars, repose sur l'augmentation des revenus et la croissance des marges ; bien qu'il y ait certainement un intérêt à rationaliser les processus, ce n'est pas là que se trouvent les gros profits. La réduction des coûts étant généralement axée sur la chaîne d'approvisionnement (stocks excédentaires, frais d'expédition exorbitants ou processus inefficaces), la chaîne d'approvisionnement a été limitée dans ses possibilités de rechercher de manière proactive des profits plus importants.

Prenons l'exemple d'un grand fabricant de vêtements de sport : il proposait une option « click & collect » pour les commandes en ligne dans l'une de ses régions, en tablant sur 10 à 20 commandes par semaine. Mais l'engouement des consommateurs a fait grimper ce chiffre à plus de 1 000 par semaine. Il est clair que la commodité prime avant tout.

Pour stimuler les ventes, il suffit simplement de s'assurer que la chaîne logistique est structurée de manière à anticiper et à répondre aux besoins actuels et futurs des clients. Cela n'est possible qu'en intégrant correctement la chaîne logistique dans le cadre organisationnel plus large.

En offrant aux responsables de la chaîne d'approvisionnement une place à la table de direction, les organisations peuvent bénéficier d'une véritable transparence interorganisationnelle, tous les membres de l'équipe de direction ayant accès aux informations nécessaires pour optimiser l'ensemble de l'entreprise. Avec une voix et une responsabilité égales, la chaîne d'approvisionnement s'investit véritablement dans l'entreprise et commence à rechercher des opportunités pour générer activement des revenus.

Réponse rapide

Le succès est indissociable de la satisfaction client. Si une entreprise répond à la demande des consommateurs, voire dépasse leurs attentes, elle verra ses chiffres d'affaires augmenter en conséquence. Cependant, les consommateurs d'aujourd'hui ne sont plus les clients affables, facilement impressionnables et toujours satisfaits qu'ils étaient autrefois.

Le comportement des consommateurs a connu une véritable révolution. De plus en plus exigeants, les clients se sont tournés vers Internet, où les achats en ligne et sur mobile sont devenus le premier choix pour beaucoup, attirés par la promesse d'une livraison le lendemain, voire le jour même. Le phénomène des réseaux sociaux peut fournir des informations utiles sur les attitudes des clients, mais il a également créé une base de consommateurs qui exigent une qualité et un service excellents, mais pour lesquels la fidélité à une marque est difficile à conserver et où le choix est souvent dicté uniquement par la commodité. Il s'agit désormais de savoir quand et comment, plutôt que quoi ou qui.

Pour de nombreux clients d'Oliver Wight, le canal en ligne est celui qui connaît la croissance la plus rapide. Cependant, une chaîne d'approvisionnement désorganisée et déconnectée entraînera l'insatisfaction des clients, une perte de ventes et un excédent de stocks. Il est nécessaire de mettre en place une stratégie de commercialisation concrète, ce qui est impossible sans une chaîne d'approvisionnement intégrée de bout en bout.

Du début à la fin

Les concurrents ne sont pas la seule menace pour une organisation : l'un des plus grands obstacles pour une entreprise est elle-même. Les clients internes entravent la voie du succès, rivalisant pour obtenir l'affection et l'attention de la chaîne d'approvisionnement et perturbant le flux de produits et de services vers les consommateurs externes. Certaines organisations ont même des services clientèle dédiés uniquement à satisfaire leurs propres employés, car les acteurs en amont de la chaîne d'approvisionnement ont pris l'habitude de se comporter comme s'ils étaient les clients.

Par exemple, si une organisation possède des succursales internationales avec des marchés locaux et des stocks locaux pour ces marchés, et que la succursale demande des stocks à un point de distribution central, l'entreprise se prépare à une sous-optimisation. Si les décisions sont prises au niveau local plutôt que de manière centralisée, cela pourrait entraîner la non-vente du produit et/ou sa non-distribution sur le marché où il aurait pu générer une marge plus importante.

La chaîne logistique de bout en bout consiste à gérer la chaîne logistique de manière organisée, et c'est là qu'apparaît le concept de « tours de contrôle » de planification. Comme on pouvait s'y attendre, ce concept trouve son origine dans le monde de l'aviation, où les tours de contrôle gèrent et surveillent les multiples événements autonomes qui se déroulent dans les aéroports : décollages, atterrissages, transport au sol, logistique, etc. En suivant des événements indépendants mais parallèles, la tour de contrôle peut améliorer les performances, réagir en temps réel aux événements prévus ou imprévus et garantir le bon déroulement des opérations. Elle permet également d'éviter des catastrophes potentielles.

Si les organisations continuent à fonctionner selon une méthodologie interne axée sur le client ou se contentent d'optimiser le front-end de la chaîne d'approvisionnement, elles ne seront jamais en mesure de s'améliorer suffisamment pour pouvoir rivaliser avec les grands acteurs du marché.

Lorsqu'elles sont appliquées dans le contexte de grandes organisations multinationales, les décisions relatives au contrôle de la planification sont prises de manière centralisée, synchronisant ainsi la production de plusieurs usines et la distribution sur plusieurs marchés. La prise de décision n'est pas décentralisée au niveau local, mais provient d'une source centralisée qui a accès à des informations sur l'ensemble de l'organisation, et non sur une seule subdivision. De cette manière, les entreprises peuvent s'assurer que les décisions prises profitent à l'ensemble de l'organisation, ce qui leur permet d'optimiser la répartition des produits et des services.

S'inspirant de ce concept, plusieurs fournisseurs de solutions logicielles proposent désormais des offres informatiques comprenant un module « Control Tower ». Il s'agit le plus souvent de systèmes de stockage de données basés sur le cloud qui permettent aux entreprises d'optimiser la visibilité de leur chaîne logistique de bout en bout grâce à l'analyse des données en temps réel. Les systèmes les plus sophistiqués offrent non seulement une visibilité, mais permettent également de réagir aux perturbations et fournissent des capacités de collaboration et des fonctionnalités permettant d'automatiser les processus et de contrôler tout, de la distribution optimale des produits à la surveillance de la température des produits périssables. En s'appuyant sur un système pour mettre en évidence et résoudre les problèmes, tels que la distribution optimale des produits, le planificateur peut se concentrer sur d'autres tâches afin d'améliorer l'efficacité et les performances.

Cependant, si les organisations continuent à fonctionner selon une méthodologie interne axée sur le client ou se contentent d'optimiser le front-end de la chaîne d'approvisionnement, elles ne seront jamais en mesure de s'améliorer suffisamment pour pouvoir rivaliser avec les grands acteurs du marché. Pour de nombreuses petites entreprises, la lutte perpétuelle contre le géant mondial Amazon en est une illustration parfaite.

Réputé pour ses livraisons le lendemain et le jour même – et désormais, incroyablement, ses créneaux de livraison d'une heure –, Amazon domine le marché des biens de consommation en ligne et oblige les petites entreprises à se démener pour rivaliser avec ses créneaux de livraison rapides et pratiques. Malgré une perte de 7,2 milliards de dollars sur les expéditions en 2017, résultant d'une pression délibérée sur ses concurrents potentiels, Amazon continue d'investir massivement dans la création de sa propre infrastructure d'expédition, qu'il s'agisse du fret maritime, du transport aérien, des semi-remorques, de la livraison locale, voire de l'expérimentation de livraisons par drone à domicile.

Cependant, de nombreuses organisations tentent de rivaliser avec Amazon en termes de livraison, mais font inévitablement des promesses qu'elles ne peuvent tenir, car leurs chaînes d'approvisionnement n'ont jamais été structurées de manière à leur permettre de le faire. Elles gèrent des chaînes d'approvisionnement extrêmement déséquilibrées, tout en espérant offrir un service excellent et compétitif en amont.

Un client d'Oliver Wight dans le secteur de la santé a tenté de réduire ses coûts en externalisant certaines parties de ses activités, mais au prix d'un allongement de trois mois du délai d'exécution. L'organisation s'est rapidement rendu compte que la perte considérable de flexibilité était un prix qu'elle ne pouvait se permettre de payer, et elle doit désormais consacrer du temps, de l'argent et des efforts pour récupérer ce qu'elle avait initialement externalisé.

En matière de concurrence, les frontières ne sont plus très claires et les acteurs ne sont pas toujours ceux auxquels on s'attend. En fait, il devient de plus en plus difficile d'identifier d'où viendra le prochain concurrent. Au moment où nous écrivons ces lignes, certaines rumeurs laissent entendre qu'Amazon s'apprêterait à se lancer dans le secteur pharmaceutique. Fin 2017, Amazon a acheté plusieurs licences de vente en gros de produits pharmaceutiques dans différents États américains. Dans un premier temps, il semble que l'entreprise se concentrera sur la livraison de dispositifs médicaux.

Cependant, il est fort probable qu'elle finisse par se lancer dans la distribution directe de produits pharmaceutiques, ce qui bouleverserait considérablement l'ordre établi dont bénéficie actuellement l'élite pharmaceutique au pouvoir.

L'approche Oliver Wight

La solution peut sembler simple – une chaîne logistique optimisée de bout en bout –, mais elle n'est pas facile à mettre en œuvre, et les étapes nécessaires pour y parvenir exigent plus d'efforts que beaucoup d'entreprises ne sont prêtes à en fournir.

En matière d'amélioration des activités commerciales, les opportunités se présentent généralement sous la forme d'un travail acharné, ce qui fait qu'elles passent souvent inaperçues. Il est dans la nature humaine d'être facilement séduit par la promesse d'une solution miracle : qui ne serait pas tenté par un maximum de résultats pour un minimum d'efforts ?

Pourquoi suivre un régime alors que vous pouvez prendre une pilule amaigrissante ? Suivre un régime est difficile, nécessite un changement de comportement (manger moins, faire plus d'exercice) et prend beaucoup de temps. Dans le contexte de l'amélioration des processus métier, cela se traduit souvent par l'installation d'une solution logicielle. Chez Oliver Wight, nous avons constaté que les organisations sont promptes à acheter des produits « miracles » plutôt que de s'engager dans une refonte complète de leurs pratiques. Elles sont prêtes à consacrer du temps et de l'argent à des systèmes, mais ne veulent pas investir dans la transformation réelle dont elles ont besoin au niveau de la chaîne d'approvisionnement elle-même. C'est compréhensible, mais finalement peu judicieux. Les pilules amaigrissantes ne fonctionnent pas à long terme.

Il ne fait aucun doute que les avancées technologiques présentent des avantages considérables, mais elles doivent être mises en œuvre dans le cadre d'une stratégie de transformation approfondie afin de garantir un succès durable. C'est là que la planification intégrée des activités (IBP) joue un rôle essentiel : il s'agit d'un processus qui permet de se concentrer dès le début sur les éventuelles lacunes dans les performances de l'entreprise, ce qui permet aux organisations de prévoir les changements qui interviendront au cours des 24 à 36 prochains mois et d'y répondre de manière positive. En outre, elle permet aux chefs d'entreprise d'allouer les ressources essentielles (personnel, équipement, stocks et matériaux) de la manière la plus rentable possible.

Cependant, il est essentiel de comprendre que, même si les systèmes informatiques doivent compléter un processus IBP existant, l'IBP du XXIe siècle dépend également de manière inextricable des données capturées par ces systèmes informatiques. En fait, à l'ère de la disruption numérique, l'IBP moderne a évolué pour certaines organisations vers l'Enterprise Business Planning (EBP), qui utilise les dernières technologies, telles que l'IA et la détection de la demande, pour assurer le contrôle dans un environnement volatile, axé sur le consommateur et imprévisible. L'EBP assure la transparence des plans financiers, commerciaux et logistiques, grâce à des équipes matricielles hautement performantes qui interprètent et gèrent les données afin d'obtenir les résultats souhaités. Grâce à l'intégration de capacités de planification numérique, l'EBP étend l'horizon de planification à un minimum de 36 mois et garantit que les plans commerciaux progressent en phase avec les contraintes d'approvisionnement à court terme ainsi qu'avec la flexibilité à moyen et long terme. En assurant une intégration complète entre la planification et l'exécution commerciales, les stratégies du groupe, du marché et de la marque de l'organisation, ainsi que la planification de la marque et la définition des objectifs, l'EBP permet aux organisations de détecter, de répondre et, en fin de compte, de façonner la demande pour une mise en œuvre agile et rentable de la stratégie de commercialisation.

Aspect crucial d'un processus IBP (ou EBP) efficace, la détection de la demande fournit des informations en temps réel sur les consommateurs afin de permettre aux organisations de détecter immédiatement les changements dans la demande et d'y répondre de manière proactive pendant la période d'exécution. En exploitant des analyses et les derniers algorithmes mathématiques, elle crée une image précise de l'évolution de la demande, basée sur les réalités actuelles du comportement des clients.

Ces indicateurs précoces permettent aux organisations de réagir immédiatement, de manière précise et efficace, afin d'améliorer sans cesse l'expérience client. Des processus efficaces de détection de la demande et d'exécution éliminent le chaos de la planification à court terme. Ce sont des leviers qui déclenchent des actions en réponse aux signaux ou aux réactions en temps réel des clients. Grâce à des réactions ultra-rapides, les entreprises améliorent leur service client et augmentent leur chiffre d'affaires. Mais cela n'est possible qu'avec une chaîne d'approvisionnement intégrée de bout en bout.

Moteur du succès

« Je trouve que plus je travaille dur, plus j'ai de chance. »

—Thomas Jefferson

Thomas Jefferson a dit cette phrase célèbre : « Je trouve que plus je travaille dur, plus j'ai de chance. » En fin de compte, être prêt pour l'avenir revient à avoir de l'ambition. Beaucoup d'organisations peuvent devenir bonnes, mais peu deviennent vraiment excellentes. Le facteur décisif réside dans la détermination et les objectifs de l'équipe dirigeante. Il faut comprendre que se préparer pour l'avenir n'est pas une amélioration instantanée, mais une transformation continue.

En définissant les priorités, en fournissant les ressources nécessaires et en ouvrant la voie à la transformation, les chefs d'entreprise peuvent inspirer le changement culturel dont ils ont besoin pour réussir. Un leadership fort et une culture axée sur le travail d'équipe permettent aux organisations de réagir rapidement et avec agilité face à un marché et à une dynamique client en constante évolution.

Les dirigeants doivent fournir une vision pour l'entreprise, une vision suffisamment souple pour s'adapter aux tendances futures et suffisamment ambitieuse pour y survivre. Plus l'ambition est grande, plus les objectifs à atteindre sont importants, ce qui nécessite des dirigeants animés par un désir insatiable de réussite.