Six signes indiquant que votre entreprise a besoin d'une planification commerciale intégrée

1. La chaîne logistique est responsable du processus de planification de votre entreprise.

De nombreuses entreprises commettent l'erreur de faire des opérations de la chaîne logistique le moteur de leur programme d'amélioration commerciale. Cela conduit à mettre un accent disproportionné sur les questions opérationnelles, en se concentrant trop sur la capacité, les stocks et d'autres activités liées à la chaîne logistique plutôt que sur le déploiement de la stratégie commerciale globale. L'IBP place le PDG ou le directeur général au cœur du processus. Grâce à une revue de gestion IBP (MBR) ou à une revue d'activité d'entreprise (CBR), le PDG peut vérifier en permanence l'avancement des plans par rapport à la stratégie commerciale afin de s'assurer qu'elle fonctionne comme prévu. En dirigeant sa mise en œuvre et en s'appropriant le processus, le PDG donne une impulsion et permet à celui-ci de devenir le mode de fonctionnement de l'organisation.

2. Votre entreprise utilise des processus « prêts à l'emploi ».

Nous avons constaté que le manque de compréhension et d'expertise au sein des organisations conduit souvent à des processus de planification commerciale trop complexes. Cela entraîne à son tour une inefficacité et ralentit la prise de décision. Si les principes fondamentaux de l'IBP peuvent apporter une valeur ajoutée à toute organisation, pour que le processus soit pleinement efficace, il doit être adapté aux besoins et à la structure spécifiques de chaque entreprise. Chez Oliver Wight, nous passons beaucoup de temps à travailler avec nos clients pour nous assurer que leur processus IBP est adapté à leur organisation, que les responsabilités sont bien définies et que les droits de décision ont été clarifiés et articulés pour une efficacité maximale.

3. L'approvisionnement est le moteur de vos processus de planification commerciale.

Par définition, les meilleures pratiques commerciales doivent être axées sur la demande. Les organisations peuvent rationaliser leur chaîne d'approvisionnement afin d'être plus rentables et réactives, mais cela ne suffit pas à elles seules pour leur permettre d'atteindre une croissance conforme à leur stratégie globale. Les processus IBP les plus efficaces ont une approche « outside-in », ce qui signifie que les décisions commerciales clés sont motivées par les prévisions de ventes, avec des facteurs externes tels que les clients, les marchés, les concurrents, la réglementation, la technologie et les perspectives géopolitiques qui influencent les plans. Disposer d'un processus de planification de la demande entièrement intégré, motivé par l'analyse des consommateurs et les connaissances du marché, est essentiel pour assurer la croissance de l'entreprise.

4. L'équipe financière ne s'occupe que de l'encaissement.

Dans de nombreuses organisations, l'équipe financière n'est impliquée dans le processus de planification commerciale qu'au moment de la révision finale et de la « clôture ». Or, il est essentiel de comprendre les implications financières (coûts, risques, avantages et marges) tout au long du processus de planification afin d'identifier suffisamment tôt les lacunes et de prendre des mesures rentables pour se remettre sur la bonne voie. L'IBP implique la participation active de l'équipe financière aux révisions mensuelles, contribuant à tester différents scénarios et à ajuster les plans en conséquence afin de préserver l'intégrité des projections financières.

5. Trop de temps est consacré à « débattre des chiffres ».

L'un des problèmes les plus courants et les plus destructeurs dans les organisations est le temps passé à débattre des chiffres. Sans méthode de travail collaborative à l'échelle de l'organisation, les différentes équipes aboutiront inévitablement à des séries de chiffres différentes, sans que personne ne sache lesquelles sont correctes. Les informations sont inutiles s'il n'existe pas un ensemble de valeurs « réelles » pouvant être utilisées pour établir des prévisions et éclairer les décisions stratégiques. L'IBP permet à une organisation de créer un plan harmonisé basé sur des hypothèses issues d'un ensemble empirique unique de chiffres. Les données proviennent de l'analyse des performances passées de l'organisation et des flux externes d'informations sur les clients et les consommateurs, qui sont évaluées par des analystes de données. Ces informations permettent de recalibrer les hypothèses dans le but d'optimiser l'expérience client et de réduire les coûts de livraison.

6. Votre processus de planification commerciale est figé.

À une époque où les marchés évoluent rapidement, un processus de planification commerciale robuste et figé devient rapidement obsolète et entraîne une perte de motivation chez ses participants. Le secret d'un processus IBP réussi consiste à appliquer un ensemble de principes clés pour éclairer les processus commerciaux, puis à les réévaluer en permanence sur la base des enseignements tirés des revues mensuelles et des données disponibles sur le marché. C'est ce que nous avons constaté au cours des cinq dernières décennies, pendant lesquelles nous avons aidé des organisations à mettre en œuvre et à améliorer leurs processus S&OP et IBP. Chaque cycle mensuel fournit à l'organisation davantage de données sur ses méthodes de travail et sur le comportement de ses clients et concurrents, ce qui permet de formuler des hypothèses et de modifier les plans en conséquence.