Conception et optimisation de la chaîne logistique – Établir des relations au sein de la chaîne logistique

Avec la persistance de l'incertitude économique et l'intensification de la concurrence mondiale, le client reste roi. Même si l'argent se fait rare, la demande des consommateurs pour des services de qualité supérieure, une valeur ajoutée accrue et des prix compétitifs ne semble pas faiblir. Cela entraîne inévitablement une pression toujours plus forte en faveur de gains d'efficacité et d'amélioration des performances. La santé d'une organisation dépend plus que jamais de sa capacité à répondre avec succès aux besoins de ses clients. Dans le contexte commercial actuel, cela ne peut se faire uniquement par le biais d'améliorations internes ; cela dépend de l'optimisation de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.

Il ne suffit plus de contrôler votre propre entreprise et de compter simplement sur vos clients et fournisseurs pour qu'ils en fassent autant. Les avantages à tirer du développement de relations formelles et de partenariats collaboratifs avec les principaux fournisseurs et clients tout au long de la chaîne d'approvisionnement sont trop importants pour être ignorés ; les chaînes d'approvisionnement optimisées offrent le meilleur service de leur catégorie à moitié prix. De plus, ceux qui conservent une attitude « laissez-faire » et ne collaborent pas risquent d'être distancés par la concurrence.

Pensée de bout en bout

Lorsque les gens parlent des relations avec les fournisseurs, ils font souvent référence aux fournisseurs de premier rang, mais en ne pensant pas de bout en bout, les entreprises passent à côté d'une réelle opportunité d'amélioration. Il est important de comprendre l'effet de vos actions sur les autres acteurs de la chaîne d'approvisionnement. Une simple pièce ou variante de produit, par exemple, peut avoir un effet négligeable sur votre entreprise, mais l'effet cumulatif peut être largement ressenti, car les coûts et la complexité supplémentaires se répercutent sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.

Pour profiter pleinement des avantages d'une amélioration des relations, vous devez prendre en compte non seulement vos fournisseurs, mais aussi vos clients. Les organisations ont généralement tendance à se concentrer sur les six ou sept maillons clés de la chaîne d'approvisionnement, ceux qui sont les plus proches d'elles : deux ou trois maillons internes (production primaire, production secondaire, entreposage et distribution) et quatre maillons externes (fournisseurs de niveau 1 et 2 et clients de niveau 1 et 2). Cependant, vous devrez peut-être prendre en compte des nœuds plus éloignés, car souvent, lorsque des problèmes surviennent dans la chaîne d'approvisionnement, ils sont causés par plusieurs nœuds et/ou proviennent de nœuds plus éloignés que ceux qui vous sont les plus proches.

Pour certaines entreprises, cela peut concerner des centaines de fournisseurs. Il est évident que vous ne pouvez pas travailler avec tous, vous devez donc établir des priorités. Identifiez les points faibles et les domaines qui offrent le plus d'opportunités, puis établissez des relations solides avec ceux qui ont le plus d'impact sur votre entreprise. Ce choix sera influencé par votre stratégie commerciale. Par exemple, si un fournisseur particulier joue un rôle clé dans la conception de vos produits, vous devrez vous assurer qu'il maîtrise son travail et qu'il est en phase avec votre entreprise. De même, si un maillon de la chaîne d'approvisionnement est particulièrement peu performant, vous pouvez tirer un grand bénéfice de votre collaboration avec lui, car il est clairement à l'origine d'une perte d'efficacité.

Vous devez tenir compte de tous les « nœuds » importants de la chaîne d'approvisionnement, tant du côté de l'offre que de la demande, c'est-à-dire ceux qui ont le plus d'influence sur la chaîne d'approvisionnement – les « acteurs puissants » – quelle que soit leur position en aval. Un grand supermarché, par exemple, est un nœud important de la chaîne d'approvisionnement, et même s'il se trouve à plusieurs niveaux de votre propre entreprise, vous devez en tenir compte, car son influence sur la chaîne d'approvisionnement est trop importante pour être ignorée. De même, un fournisseur peut être un acteur puissant, en particulier si son produit est rare et qu'il peut dicter ses conditions à ses clients.

Confiance dans la collaboration au sein de la chaîne logistique

La collaboration au sein de la chaîne logistique n'est pas un concept nouveau, et il n'est pas rare que les entreprises la souhaitent ou la mettent en place. Mais le terme « collaboration » est sans doute l'un des plus galvaudés – et mal utilisés – dans le domaine de la gestion de la chaîne logistique. Beaucoup parlent de « collaboration » prématurément, avant même d'avoir établi de véritables partenariats. La collaboration au sein de la chaîne logistique est souvent considérée comme un simple échange de données, mais le simple fait d'acquérir des données auprès d'une autre organisation ne suffit pas à créer une collaboration. La collaboration n'est pas une étape unique, elle va bien au-delà.

Le dictionnaire Oxford English définit la collaboration comme « l'action de travailler avec quelqu'un pour produire quelque chose ». Il s'agit de travailler ensemble, en équipe, dans un objectif commun : optimiser la chaîne d'approvisionnement. Cela ne signifie pas nécessairement que les organisations doivent partager les mêmes objectifs – les avantages de la collaboration peuvent varier –, mais pour que cela fonctionne, cela doit être profitable à toutes les parties concernées, et il faut comprendre comment ces avantages seront obtenus grâce à la collaboration.

Une autre définition de la collaboration est « coopération déloyale avec un ennemi » ; cela reflète bien la façon dont certains perçoivent le processus de collaboration au sein de la chaîne d'approvisionnement. Il n'est pas rare que les organisations utilisent les partenariats de la chaîne d'approvisionnement simplement pour se surveiller mutuellement. Mais les partenariats ne doivent pas être un moyen détourné de créer des frontières et de se contrôler les uns les autres ; les entreprises ne peuvent jamais devenir véritablement collaboratives en agissant de la sorte. La collaboration repose fortement sur la confiance, et c'est souvent le plus grand obstacle à surmonter.

Un moyen d'assurer la confiance consiste à ne collaborer qu'avec des partenaires ayant des capacités équivalentes. Il s'agit d'une situation de « lancer et attraper » : les organisations veulent savoir que si elles « lancent » une meilleure vision de la demande aux fournisseurs, elles ont la capacité d'« attraper » ces informations et de les utiliser pour améliorer leurs processus tout au long de la chaîne d'approvisionnement étendue. L'effort supplémentaire nécessaire pour offrir une plus grande visibilité doit être justifié ; les organisations ont besoin d'être rassurées sur le fait que le partage de leurs informations et la collaboration leur apporteront des avantages.

La collaboration au sein de la chaîne logistique peut avoir un impact considérable sur la capacité d'une organisation à servir ses clients de manière efficace et rentable, car l'amélioration de la communication et de l'intégration permet inévitablement aux organisations de répondre plus efficacement à la demande. Plus une organisation travaille en étroite collaboration avec le signal de la demande et plus celui-ci est communiqué avec précision
, moins il y a d'amplification en amont de la chaîne logistique. Le processus devient alors plus efficace, produisant moins de déchets et générant plus de profits. En fait,la collaboration au sein de la chaîne logistique réduit les coûts d'exploitation jusqu'à 50 % tout en améliorant le niveau de service à la clientèle.

Le voyage

Il convient de préciser d'emblée que les organisations ne peuvent pas se lancer directement dans la collaboration ; il s'agit d'un processus de maturation, avec différents niveaux de transition. Comme nous l'avons vu, les organisations doivent d'abord disposer de capacités équivalentes à celles de leurs processus métier fondamentaux, puis établir des partenariats fructueux avant de pouvoir envisager la collaboration. Avant de pouvoir entamer ce processus, il est toutefois impératif qu'elles mettent de l'ordre dans leurs affaires.

Chez Oliver Wight, nous utilisons un outil appelé « carte de maturité », qui aide une organisation à identifier et à comprendre son niveau de maturité et ses capacités, ainsi que ceux de ses partenaires de la chaîne d'approvisionnement. Cet outil est essentiel pour définir les domaines prioritaires et les types de relations à développer.

À la fin de la première phase, l'accent doit être mis sur le contrôle de votre propre entreprise, ce qui signifie que vous devez réaliser tout ce que vous avez prévu, au moins 95 % du temps. Il est indispensable de bien comprendre vos processus et de vous assurer qu'ils sont exécutés de manière cohérente, car des informations crédibles et fiables sont une condition préalable essentielle à de bonnes relations avec les fournisseurs. À ce stade, la planification des points d'approvisionnement est effectuée, préparant la planification et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement en établissant les comportements, les rôles et les responsabilités requis, y compris l'engagement au niveau de la direction.

Ce n'est qu'à la fin de la phase 1, transition 3 (T3), une fois que le contrôle interne et l'efficacité ont été mis en place, avec un ensemble de mesures et de processus, qu'une organisation peut commencer à réfléchir à la conception de la chaîne d'approvisionnement et à établir des liens plus étroits avec ses clients et ses fournisseurs. Les informations doivent désormais circuler entre les différents nœuds, les éléments tels que l'approvisionnement et la livraison peuvent être synchronisés et vous devez commencer à réfléchir du point de vue du client. Naturellement, vous devez reconnaître les limites dans lesquelles vous opérez et concevoir votre chaîne d'approvisionnement en conséquence.

Au fur et à mesure que vous avancez dans la phase 2, T4 et au-delà, vous commencez à vraiment comprendre et à créer de la valeur du point de vue du client, et à former de véritables partenariats. Ces partenariats peuvent varier selon les clients ou les groupes de clients, mais pour qu'il s'agisse d'un véritable partenariat, il ne faut pas seulement envisager une synchronisation de l'approvisionnement, mais aussi une synchronisation de la production jusqu'à la base des fournisseurs, c'est-à-dire une optimisation totale (coût, service et investissement) de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.

Une véritable collaboration et optimisation ne peuvent avoir lieu qu'au sommet de la phase deux (T5). À ce stade, vous pouvez travailler au sein d'équipes virtuelles tout au long de la chaîne logistique. Dans le parcours de la chaîne logistique, ces capacités doivent être développées les unes après les autres. Vous ne pouvez pas vous précipiter tête baissée dans la collaboration, sinon elle s'effondrera comme un château de cartes.

Étant donné que les organisations ont généralement plus de contrôle sur leurs fournisseurs que sur leurs clients, il est naturel de vouloir encourager les fournisseurs à s'améliorer pour le bénéfice des clients, mais cette approche doit être adaptée à la réalité de l'environnement de la chaîne d'approvisionnement dans lequel vous opérez. Si votre chaîne d'approvisionnement compte un « gorille de 800 livres », par exemple, celui-ci pourrait ne pas vouloir collaborer ; vous devrez peut-être vous inscrire dans une mise en œuvre plus large menée par lui.

Intégration au plan d'affaires

Si de nombreuses entreprises ont une stratégie claire, 75 % d'entre elles ne disposent pas des processus nécessaires pour la mettre en œuvre avec succès. Or, une organisation ne peut progresser dans la chaîne logistique si son personnel, ses outils et ses processus ne sont pas alignés sur le plan d'affaires global.

La stratégie de la chaîne d'approvisionnement (approvisionnement et logistique) découle de la stratégie commerciale et produit et doit s'aligner sur la stratégie d'entreprise. Cet alignement doit être appliqué tout au long de la chaîne d'approvisionnement, afin que tous les acteurs, des opérateurs aux dirigeants, comprennent la stratégie et les objectifs commerciaux. Les processus appropriés peuvent alors être conçus et mis en œuvre. La conception de la chaîne d'approvisionnement doit tenir compte des limites et des facteurs clés, par exemple les exigences légales, les questions HSE et les politiques gouvernementales, ainsi que les capacités (personnes, processus et outils) et l'expérience client en termes de valeur ajoutée de la chaîne d'approvisionnement. Cela signifie que vous devez comprendre comment vos clients perçoivent réellement la valeur ajoutée et quelles sont leurs attentes. Lorsque vous déterminez les relations à développer et la manière d'optimiser chaque point d'approvisionnement, il est fondamental de pouvoir vous mettre à la place du client et de comprendre son point de vue.

Naturellement, chaque client a des attentes différentes. Les entreprises peuvent souvent répondre plus efficacement à la demande des clients grâce à la segmentation du marché et à un réajustement de la chaîne d'approvisionnement. Si vous optez pour la segmentation de la chaîne d'approvisionnement, comme moyen efficace de satisfaire les besoins individuels en matière de produits et de services tout en
maintenant des économies d'échelle, il est essentiel de maintenir l'alignement avec la stratégie globale, tout en mettant l'accent sur la nécessité d'améliorer le service, de maintenir une bonne trésorerie et de minimiser les coûts.

Indicateurs de la chaîne logistique

Pour optimiser votre chaîne logistique étendue, vous avez non seulement besoin d'un alignement stratégique entre les différentes organisations, mais également d'objectifs communs en matière de chaîne logistique et, par conséquent, d'indicateurs. Chaque fonction et chaque entreprise aura ses propres priorités en matière de performance, mais des indicateurs axés sur l'optimisation globale de la chaîne logistique sont également nécessaires. De plus, dans un environnement concurrentiel, il est essentiel de connaître les performances globales de votre chaîne logistique par rapport à celles de vos concurrents.

Vous devez comprendre ce qu'est l'excellence et toujours garder une vision claire de la vitesse nécessaire pour garder une longueur d'avance sur
concurrence.

Les mesures et les indicateurs clés de performance jouent un rôle essentiel dans l'établissement de relations tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Ils favorisent les bons comportements et la responsabilisation, et agissent comme catalyseurs du changement culturel, contribuant ainsi à abandonner la mentalité de cloisonnement au profit d'une perspective globale, qui est si importante.

Mener le changement

La première étape du processus éprouvé d'Oliver Wight pour optimiser avec succès la chaîne logistique est le leadership. Il est fréquent que les programmes d'optimisation de la chaîne logistique échouent en raison d'un manque d'adhésion de la part des dirigeants. En effet, 66 % des initiatives de changement échouent en raison d'un manque de leadership. Pour développer des relations et optimiser la chaîne logistique étendue, il ne suffit pas de parrainer le programme d'amélioration, il faut également un engagement actif et un leadership visible de la part des cadres supérieurs.

Au niveau des six ou sept maillons de la chaîne logistique les plus proches de vous, vous devez acquérir une bonne compréhension des niveaux actuels de capacité de la chaîne logistique, des problèmes rencontrés et des arguments commerciaux. Les équipes dirigeantes de chaque entreprise doivent être formées afin de bien comprendre les défis et les avantages liés à la mise en place d'une chaîne logistique intégrée. Au moment de s'engager, elles doivent connaître les avantages, la méthode et les coûts requis.

Au stade du développement de la voie éprouvée, l'équipe de direction doit devenir experte dans les processus, c'est-à-dire savoir à quoi ressemblent les meilleures pratiques et comment elles vont être mises en œuvre au sein de la chaîne d'approvisionnement. Une formation en cascade est nécessaire pour former et sensibiliser les personnes au sein de l'
les différents maillons de la chaîne d'approvisionnement, afin qu'elles comprennent elles aussi les processus et, surtout, leur rôle dans leur mise en œuvre. C'est alors le moment de favoriser l'appropriation, en tirant parti des capacités et des changements de comportement.

Trop souvent, des initiatives relatives à la chaîne d'approvisionnement sont lancées, mais elles s'essoufflent rapidement parce que l'équipe de direction ne s'est jamais vraiment engagée ni impliquée. Inévitablement, après trop d'initiatives de ce type, les gens en viennent à penser que le changement ne fonctionnera pas avant même de lui avoir donné une chance. Pour que l'initiative d'amélioration fonctionne réellement, il faut mener un travail important en amont (communication et engagement) afin de s'assurer que les employés comprennent pourquoi les choses vont changer et ce qu'ils doivent faire pour que cela fonctionne. Il ne s'agit pas seulement de mettre en place les bons processus et les bons outils, il faut aussi motiver les employés
au-delà des frontières fiscales, au sein de différentes organisations, afin qu'ils aient une vision commune et une compréhension partagée des avantages qu'une chaîne d'approvisionnement intégrée peut apporter.

Excellence de la chaîne logistique

La capacité mutuelle et la force intégrée apportent une amélioration continue de l'efficacité et de l'efficience de la chaîne d'approvisionnement, permettant la croissance de l'entreprise, l'augmentation de la part de marché, un meilleur service à la clientèle et plus de profits. Une collaboration stratégique tout au long de la chaîne d'approvisionnement et l'harmonisation des comportements, des processus et des outils pour une performance optimale vous permettent de réaliser des économies et d'obtenir des avantages qui seraient impossibles à atteindre autrement. Une chaîne d'approvisionnement optimisée améliore généralement le taux de commandes parfaites de 17 % et le développement de relations solides renforcera considérablement votre capacité à répondre aux besoins des clients. À une époque où les consommateurs sont de plus en plus exigeants et moins fidèles, c'est un avantage que vous ne pouvez pas vous permettre de négliger.

Aspects clés de l'excellence de la chaîne logistique :

• Géré par un seul processus
• Axé sur le marché
• Partage des connaissances et des informations
• Un ensemble de chiffres pour l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement
• La chaîne logistique soutient l'innovation produit et accélère l'
  sur le marché, en accord avec la segmentation.
• Partenariats formels avec les principaux clients et fournisseurs
• Objectifs communs régulièrement atteints