L'avantage IBP : le rôle de la gestion de l'innovation

Bienvenue dans la troisième partie de cette série de livres blancs. Nous allons nous intéresser au rôle de l'innovation et aux avantages qu'une stratégie d'innovation claire et un cadre d'exécution bien défini peuvent apporter pour stimuler la croissance du portefeuille.

Fait : de nombreuses organisations ne disposent pas d'une stratégie d'innovation.

L'innovation est souvent utilisée comme un moyen de combler les lacunes plutôt que comme un moteur stratégique de croissance à court, moyen et long terme. Cependant, il est impératif de favoriser la croissance de l'innovation grâce à une proposition de valeur appropriée. Les organisations doivent être très claires sur la valeur qu'un nouveau produit génère pour le consommateur, les clients et l'entreprise, en mettant l'accent sur le « triple gain ». Dans ce domaine, les équipes marketing, produit et analyse jouent un rôle clé. Qu'il s'agisse d'avoir une vision claire du parcours d'achat du consommateur ou du client, ou d'examiner les espaces de demande inexploités ou les moteurs de catégorie, l'analyse doit être au cœur de l'innovation afin de concentrer les efforts. Une approche dispersée rarement aboutit à un succès à long terme. Cela s'applique également lorsque des pressions externes sont exercées par des changements réglementaires (par exemple, la taxe sur le sucre) ou des normes techniques en évolution (par exemple, les émissions de carbone, l'utilisation de solvants, les plastiques recyclables ou les nouveaux substrats). L'orientation et le déclenchement peuvent être différents selon qu'il s'agit d'une innovation interne ou externe, mais le résultat devrait idéalement soutenir la croissance de l'entreprise ou, au pire, atténuer les coûts liés à la réforme. Ces changements devraient également être liés à la stratégie de la marque ou à la stratégie globale du portefeuille.

Dans le cadre de leur stratégie d'innovation, les organisations doivent définir clairement, lorsqu'elles planifient d'innover, où elles souhaitent mener et où elles souhaitent suivre, ce qui doit correspondre à leur proposition de valeur globale (par exemple, leader du marché ou suiveur rapide) et ce que cela signifie pour l'organisation en termes de capacités et de structure. Il est également nécessaire d'avoir un plan d'exécution clair, détaillant comment, où et quand passer à l'échelle par rapport à où et quand incuber, et comment cela s'inscrit dans le cycle de vie ou la feuille de route du produit proposés. Les hypothèses sous-jacentes doivent ensuite être partagées de manière appropriée dans le cadre de la planification intégrée des activités (IBP) afin d'élaborer un plan directeur de portefeuille aligné et interfonctionnel.

Cependant, les activités visant à combler les lacunes feront toujours partie des activités quotidiennes, en particulier en période de ralentissement économique ou de situation difficile sur le marché. Cela doit être géré avec soin et conscience via la revue du portefeuille, en s'alignant sur ces activités afin d'éviter une approche purement tactique. Combler les lacunes met souvent en péril les grandes innovations, car les ressources sont détournées et mobilisées pour faire face à des urgences à court terme.