Pendant de nombreuses années, le processus de gestion d'entreprise privilégié par de nombreuses organisations a été la planification des ventes et des opérations (S&OP). La S&OP a été créée par Oliver Wight au début des années 1980 et, bien que le monde ait depuis adopté le langage de la S&OP, il n'a pas toujours adopté les pratiques fondamentales qui ont fait son succès.

Les praticiens du S&OP continuent de constater que la quantité, la qualité et la durabilité des améliorations des performances commerciales dépendent de la manière dont le processus est utilisé. Les organisations qui utilisent le S&OP comme processus principal pour gérer leur activité obtiennent les résultats les plus significatifs et les plus étendus. Cependant, pour de nombreuses organisations, voire la majorité d'entre elles, leur processus S&OP n'a pas évolué à mesure que leur activité a mûri et que les marchés ont changé. Elles n'ont donc pas pu profiter des véritables avantages qu'il peut apporter.

La planification intégrée des activités (IBP) peut être décrite, en termes simples, comme une version avancée, ou de « nouvelle génération », de la planification des ventes et des opérations (S&OP) ; elle représente l'évolution de la S&OP depuis ses origines dans la planification de la production jusqu'au processus de gestion entièrement intégré et de collaboration au sein de la chaîne d'approvisionnement qu'elle est aujourd'hui.

La récession mondiale, les incertitudes politiques et la pandémie de coronavirus ont mis à rude épreuve les processus de planification. L'arrivée de la crise économique, par exemple, a été si rapide qu'aucune organisation n'a pu y échapper. Cependant, celles qui ont mis en place des processus intégrés s'en sont beaucoup mieux sorties pendant la récession que celles qui ne l'ont pas fait. Elles ont pu continuer à améliorer leurs performances tout au long de cette période difficile et étaient alors prêtes à répondre à la demande dès son retour.

Quelles sont donc les différences entre le S&OP et l'IBP, et quels sont les avantages pour les organisations qui ont effectué cette transition ?

L'évolution du S&OP

Pour comprendre les avantages de l'IBP par rapport au S&OP, il est utile de connaître l'historique de son évolution.

Bien que le concept de S&OP ait commencé à émerger dans les années 1970, l'acronyme n'est entré dans le lexique de la planification commerciale qu'à partir des années 1980. Cela reflétait le premier véritable développement du processus : l'instauration d'une coordination jusqu'alors inexistante entre les aspects commerciaux et logistiques de l'entreprise.

Tout au long des années 1980, l'évolution s'est poursuivie avec l'équilibrage de l'offre et de la demande et l'accent mis sur le contrôle des stocks, mais ce n'est qu'à la fin des années 1980 qu'un développement crucial a eu lieu avec l'introduction de l'intégration financière dans le processus S&OP. Il s'agit là d'un des facteurs clés de succès d'un S&OP efficace et d'un aspect essentiel de l'évolution vers l'IBP.

Oliver Wight a ajouté l'intégration de la gestion des produits et du portefeuille à la planification et à l'exécution des ventes et des opérations (S&OP) à la fin des années 1990, et de nombreux chefs d'entreprise décrivent cela comme l'un des changements les plus importants qu'ils aient adoptés dans le processus de planification commerciale. La gestion des produits est un aspect essentiel de nombreuses entreprises : pour certaines organisations, le taux de renouvellement annuel des produits atteint 80 % ou plus. Cependant, avec le S&OP classique, la gestion des produits n'est pas intégrée au processus. Cela laisse un aspect important de l'activité comme une partie distincte de la planification, souvent considérée comme un processus « créatif » séparé et relevant du domaine de la R&D ou du département marketing.

Au tournant du millénaire, la planification de scénarios était devenue populaire auprès des entreprises. Cela représentait une avancée significative par rapport à la simple planification de l'offre et de la demande, en examinant plutôt l'impact des changements proposés sur l'ensemble de l'entreprise et en effectuant des comparaisons avec la stratégie. Que se passerait-il, par exemple, si un changement de prix était introduit, non seulement en termes de rentabilité, mais aussi en termes de différents scénarios de demande, etc. ?

La dernière évolution en date est le renforcement de la collaboration entre les maillons avant et arrière de la chaîne logistique (consommateurs, clients, clients des clients, ainsi que fournisseurs) et son intégration dans le processus. L'un des défis à relever avec les fournisseurs et clients critiques consiste à développer des relations basées sur la confiance, et la confiance ne peut être générée que lorsque les personnes répondent aux attentes et tiennent leurs promesses. Cela dépend d'une plus grande fiabilité des chiffres, et l'IBP y parvient très efficacement.

À quel moment le S&OP est-il devenu l'IBP ? Il est important de comprendre que ce nouveau nom n'a pas été introduit pour annoncer la création d'un nouveau processus, mais pour refléter les changements substantiels apportés à un processus existant. Oliver Wight et ses clients ont commencé à utiliser cette terminologie à la fin des années 1990. Jusqu'alors, les organisations utilisaient ce qu'elles appelaient encore le S&OP, mais ce terme était devenu restrictif ; pour beaucoup, le S&OP signifiait toujours réunir les ventes et les opérations pour faire de la planification, même si le potentiel du processus s'était déjà développé bien au-delà. En bref, le S&OP ne décrivait plus fidèlement les capacités du processus.

Par conséquent, le S&OP ne parvenait même pas à attirer l'attention des dirigeants, sans parler de leur adhésion. Alors que le S&OP ne trouve pas d'écho auprès des chefs d'entreprise, l'IBP, lui, suscite leur intérêt. En effet, il répond à leurs préoccupations, telles que l'intégration et l'organisation des collaborateurs au sein de leur entreprise. Naturellement, la plupart des entreprises présentent un certain degré de désorganisation ; l'objectif est de faire en sorte que tout le monde avance dans la bonne direction et fonctionne selon le même plan, et ce, le plus rapidement possible. L'objectif d'un processus S&OP efficace a toujours été d'assurer l'alignement, mais alors que le S&OP consistait simplement à aligner les ventes/le commercial avec l'approvisionnement, l'IBP aligne les ventes, le marketing, la R&D, les opérations, la logistique, les finances, les RH et même l'informatique. Bien qu'il faille du temps à une organisation pour mettre en place un processus IBP complet, il est important de souligner que l'on ne commence pas par le S&OP des années 1970 pour passer ensuite à l'IBP, mais que l'on commence par la « dernière version ».

Alors que les comportements des consommateurs évoluent dans un paysage numérique en constante mutation, les processus de planification commerciale se développent également pour aider les organisations soumises à la pression de devoir offrir des prix, un choix et une commodité compétitifs. La planification commerciale d'entreprise, ou EBP, développe les principes de la planification commerciale intégrée afin de fournir une solution du XXIe siècle permettant de créer un avantage concurrentiel. L'EBP n'est pas une solution unique, mais un ensemble de super solutions pour les entreprises qui utilisent l'IBP au plus haut niveau technologique. Elle intègre une capacité de planification numérique, reliant la stratégie globale et l'exécution sur plusieurs horizons temporels.

Quels sont les facteurs clés à prendre en compte pour mettre en place un processus IBP efficace ?

1 : Propriété

En fin de compte, tous les membres de l'organisation doivent s'engager dans le processus IBP, mais cet engagement commence au sommet. Il est essentiel que le dirigeant de l'entreprise ne se contente pas de soutenir le processus IBP, mais qu'il s'en approprie la responsabilité et le dirige. Si l'IBP doit être le processus qui régit l'ensemble de l'entreprise, par définition, le dirigeant de l'entreprise doit s'y engager ; si vous ne parvenez pas à obtenir le soutien de la direction pour votre processus IBP, celui-ci est voué à l'échec. Néanmoins, les faits montrent que de nombreuses organisations ne comprennent pas ce principe fondamental : une enquête menée par Ventana Research révèle que 70 à 80 % des organisations qui utilisent un processus S&OP ne le font pas au niveau de la direction ; et le sondage réalisé par Oliver Wight montre que dans la moitié des organisations les plus connues au monde, le dirigeant ne dirige pas le processus de gestion de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'amener le dirigeant à adhérer à un processus, mais plutôt de lui faire dire : « Voici mon processus, qui va y adhérer ? ». Ce n'est pas un jeu de mots. Il s'agit de passer de la page des « dollars et cents » au cœur et à l'esprit des cadres supérieurs, qui devraient dire : « C'est ce que nous utilisons pour diriger l'entreprise, pour la développer et pour lui apporter de la valeur ajoutée ».

2 : Horizon commercial

Un autre élément fondamental de l'IBP est l'horizon. De nombreuses organisations ne regardent toujours pas au-delà des trois ou quatre prochains mois, ou au mieux jusqu'à la fin de l'exercice financier. Pour que l'IBP soit couronné de succès, l'entreprise doit envisager une période de 24 mois ; en réalité, la plupart des organisations envisagent une période de 36 mois ou plus, mais 24 mois est le minimum requis. Il est également essentiel que l'horizon soit glissant et que les prévisions soient continuellement mises à jour, sans interruption ni processus budgétaire annuel, que les prévisions glissantes rendent superflus. Les organisations dont le processus IBP est plus mature l'utilisent pour comparer les performances à la stratégie (le plan glissant sur 36 mois) et sont en mesure de se demander si elles vont dans la bonne direction stratégique et si leurs actions les aideront à atteindre leurs objectifs stratégiques.

3 : Concentration

Il est également important de se concentrer : il ne sert à rien d'avoir une vision à long terme si l'on continue à se concentrer sur le court terme. De même, même si nous pouvons et devons tirer des leçons du passé, cela ne représente qu'une petite partie du processus IBP. En règle générale, au moins 70 % du temps consacré aux réunions d'examen de la planification devrait être consacré à l'analyse au-delà du trimestre suivant, mais nos recherches montrent que seule la moitié des organisations le font.

Le processus IBP n'a pas pour objectif de gérer le court terme, mais plutôt de se concentrer sur le long terme, en examinant les éléments qui auront une incidence sur l'activité à plus long terme. L'IBP exige que l'entreprise définisse clairement ses objectifs, non seulement pour l'exercice financier en cours, mais aussi pour les années à venir, et qu'elle identifie les écarts financiers entre le « dernier plan » ascendant et le plan d'affaires descendant qui a fait l'objet d'un engagement financier. Il est encore trop courant que les entreprises ne sachent pas ce qu'elles essaient d'accomplir jusqu'à quelques semaines avant le début de l'exercice financier, ce qui rend la réussite très difficile. Les gens s'efforcent d'obtenir des résultats, mais ne savent pas ce qu'on attend d'eux. Il existe un lien évident entre l'orientation du processus de planification et l'appropriation de ce processus : si l'accent est mis sur le court terme, les dirigeants ne s'intéresseront pas au processus, et si les dirigeants ne sont pas impliqués, l'accent ne pourra être mis que sur le court terme, car les personnes impliquées ne peuvent prendre que des décisions à court terme.

Bien sûr, l'orientation à long terme de l'IBP soulève la question suivante : qu'en est-il du court terme ? Et cette question est particulièrement pertinente compte tenu de la volatilité continue de l'économie et des marchés.

Il existe, et il existera toujours, un besoin de recourir à différents horizons de planification (court, moyen et long terme) à différents niveaux au sein d'une organisation. Bien sûr, la planification et la replanification à court terme sont des éléments essentiels de l'exécution opérationnelle ; sans excellence dans ces domaines, les organisations ne parviendront pas à obtenir des résultats optimaux, tant en termes de service à la clientèle que de coûts. Mais ce n'est pas l'objectif de l'IBP. Nous appelons le processus de gouvernance hebdomadaire à court terme « planification tactique intégrée » (ITP). Ce processus définit une manière d'exécuter le plan IBP tout en gérant et en communiquant les changements qui surviennent inévitablement. Il en résulte que les cadres supérieurs ont plus de temps à consacrer à la stratégie et à l'horizon à plus long terme.

L'ITP fonctionne en parallèle avec l'IBP, alimentant les revues de processus individuelles. Les entreprises qui utilisent à tort le processus IBP mensuel pour synchroniser le court terme perdent sur deux fronts : il est impossible de resynchroniser le court terme assez rapidement, et elles manquent l'occasion d'utiliser le processus pour synchroniser régulièrement le moyen et le long terme.

Le rôle de l'IBP est d'aligner toutes les fonctions individuelles de l'entreprise (marketing, opérations, R&D, etc.) sur la direction prise par l'entreprise, les plans qu'elle a mis en place pour y parvenir et les mesures qu'elle prend en fonction de la « réalité actuelle ».

4 : Gestion des comportements

Comme nous l'avons déjà mentionné, le premier défi dans la mise en œuvre d'un processus IBP (ou dans la transition du S&OP vers l'IBP) consiste pour l'équipe de direction à s'approprier le processus et à s'engager dans un nouveau mode de gestion de l'entreprise. Vient ensuite le défi de taille qui consiste à dépasser la pensée traditionnelle du fonctionnement en silos fonctionnels et à intégrer tous les domaines clés de l'entreprise. L'IBP harmonise les comportements, ce qui est essentiel. L'un des comportements les plus courants dans les organisations consiste à promettre moins et à livrer plus, car les employés savent que cela leur permettra d'obtenir une meilleure prime ou les félicitations du PDG. Lorsque les employés sont poussés à adopter ce comportement particulier, ils sont encouragés à s'engager dans des projets auxquels ils ne croient pas. Ces comportements doivent changer, et les seules personnes qui peuvent mener ce changement sont les membres de l'équipe de direction. Sans changement, les gens commenceront à douter, ce qui conduira à la création de multiples séries de chiffres, ce qui signifie qu'au moment où vous arriverez à court terme, il sera impossible de déterminer ce qui va se passer. La vérité est que la volatilité à court terme est souvent le résultat du fait que les gens ne prêtent pas attention à ce qui va réellement se passer ou sont dans le déni parce qu'ils ne disposent pas d'une série de chiffres définitive sur laquelle s'appuyer. Il n'est pas rare que l'équipe de direction rejette les chiffres ascendants fournis par ses collaborateurs, car elle refuse de croire que le plan ne sera pas réalisé ; en réécrivant le plan ascendant, elle crée elle-même la volatilité à court terme. Il est important que l'équipe de direction comprenne que l'IBP n'est pas un processus destiné à jouer au plus fin. Les projections trop optimistes ou qui cachent la réalité sont inappropriées et nuisibles aux performances de l'entreprise. L'IBP consiste à communiquer et à discuter de la réalité « telle que nous la connaissons ». Avec l'IBP, la direction est censée soit exécuter le plan consensuel, soit communiquer que le plan ne peut être réalisé. Le principe « mieux vaut une mauvaise nouvelle tôt qu'une mauvaise nouvelle tard » s'applique.

L'importance de la gestion des produits et du portefeuille

Comme nous l'avons vu précédemment, la gestion des produits et du portefeuille sont des éléments clés dans l'évolution du S&OP vers l'IBP. Dans le cadre de l'examen de la gestion des produits, l'accent est mis sur la planification des produits : analyser le cycle de vie des produits, comprendre où ils se situent dans ce cycle et optimiser le portefeuille afin de déterminer quels produits doivent être lancés ou retirés du marché. L'examen doit analyser l'entonnoir des produits en termes de santé du pipeline (divisé en innovation ou rénovation, selon le type d'industrie dans lequel vous évoluez) et de qualité de la gestion des projets. Son objectif n'est pas d'analyser des projets individuels, mais de comprendre les performances de l'entreprise par rapport au pipeline global, de déterminer comment gérer le pipeline et l'état d'avancement des projets, et de définir les priorités.

Le principal résultat de l'examen de la gestion des produits est un plan produit actualisé : les changements au sein du pipeline et du portefeuille doivent être communiqués au reste de l'entreprise - quelles sont les nouvelles opportunités et vulnérabilités pour le plan de demande ; quels sont les principaux changements dans les exigences d'approvisionnement ; et l'alignement sur la stratégie commerciale et produit est-il assuré ? L'examen de la gestion des produits permet de comprendre ce que cela signifie en termes de projections financières : quels sont les revenus provenant des « nouveautés » ? Le pipeline et le portefeuille sont-ils sains ? Que faut-il rationaliser dans la queue du produit ? L'examen permet donc de bien comprendre le plan actuel de gestion des produits et du portefeuille au sein de l'entreprise. Plus important encore, il existe désormais une visibilité claire des activités menées dans le cadre de ce processus central de l'organisation et de leur impact sur le plan d'affaires et la stratégie.

Le modèle de planification intégrée des activités d'Oliver Wight

Le processus mensuel comprend cinq étapes. Il ne s'agit pas d'une série de réunions de découverte, mais d'un processus continu visant à coordonner les personnes responsables de l'entreprise afin qu'elles examinent, présentent et communiquent les progrès et les changements. Les examens doivent être axés sur l'action et nécessitent une préparation rigoureuse afin d'identifier les questions et les scénarios à prendre en compte avant la réunion. Ensuite, les décisions peuvent être prises et les plans révisés approuvés avant d'être rendus visibles dans l'ensemble du processus intégré. Les réunions sont programmées dès le début et les personnes concernées doivent donner la priorité à ces dates : rien ne doit être plus important, car il s'agit après tout du processus de gestion qui régit l'ensemble de l'entreprise. Le cycle commence chaque mois par un examen de la gestion des produits, des activités ou du portefeuille (selon la nature de votre entreprise). Il passe ensuite à l'examen de la demande (chiffre d'affaires et volumes). Vient ensuite l'offre, qui doit répondre au plan de la demande. Il s'agit en fait d'une demande formelle adressée par les services commerciaux et marketing à la chaîne d'approvisionnement afin que celle-ci mette à disposition les matériaux et les capacités nécessaires au moment où elle prévoit que le client en aura besoin. À ce stade, la demande est comprise et la gestion des produits a été examinée. L'objectif principal de l'offre est donc de livrer au bon prix. La quatrième étape est le processus de réconciliation intégré, qui se concentre sur l'écart entre les performances actuelles et la stratégie et le plan d'affaires ; son objectif est de s'assurer que les bonnes décisions sont prises à la cinquième et dernière étape, l'examen de la gestion des activités, qui relève de la responsabilité de l'équipe de direction. Dans les organisations matricielles, il peut y avoir plusieurs processus IBP qui se déroulent simultanément (jamais séquentiellement) à tous les niveaux de l'organisation.

Rapprochement intégré

C'est là que le S&OP transcende véritablement pour devenir un processus de planification intégré. Il est fondamental pour l'IBP que les décisions appropriées soient toujours prises au niveau le plus bas possible. Les écarts et leurs implications doivent être identifiés et compris lors des examens des produits, de la demande et de l'offre, afin que les responsables de ces examens puissent prendre des décisions et formuler des recommandations pour combler ces écarts. Ainsi, l'activité est continuellement optimisée et réoptimisée. Tout cela se concrétise lors de l'examen de réconciliation intégré, afin que des décisions et des recommandations puissent être prises pour définir l'ordre du jour de la revue de gestion de l'entreprise. Une autre exigence clé de la réconciliation intégrée est de comprendre l'état d'avancement des activités stratégiques et autres programmes qui ne relèvent pas naturellement des examens des produits, de la demande et de l'offre, mais qui ont un impact significatif sur l'entreprise (une mise à niveau du système ERP, par exemple) ; de savoir où ils en sont, s'ils respectent le budget et s'il y a suffisamment de ressources pour les gérer.

Le rôle de la finance

Il est courant dans les processus S&OP traditionnels que les finances ne soient pas prises en compte et que les plans financiers et les S&OP ne soient pas entièrement intégrés. Alors que dans le cadre des S&OP, les plans opérationnels découlent des étapes relatives à la demande, à l'offre et aux produits, il existe souvent un processus de planification financière parallèle mais distinct, qui se traduit par de multiples séries de chiffres, un manque de confiance, des manœuvres dilatoires et des biais. Une étude de Ventana montre que seules 52 % des organisations ont mis en place une intégration significative des plans, tandis que notre propre étude révèle que seulement 16 % ont des plans entièrement intégrés et 42 % ont une intégration avec les données financières.

Avec l'IBP, le service financier doit jouer un rôle tout au long du processus. Dans le cadre des revues et des processus connexes, il doit s'assurer que tout le monde comprend les implications financières des plans ascendants et la santé globale de l'entreprise : dans la revue de la demande, qu'est-ce qui va être vendu aux clients en termes de chiffre d'affaires et de marge ? Pour l'offre, quel est le coût de la satisfaction de la demande ? Et lors de l'étape d'examen de la gestion, le service financier doit être en mesure d'évaluer de manière exhaustive la santé de l'entreprise sur un horizon de 36 mois glissants et d'identifier les écarts par rapport au plan financier, au plan d'affaires et à la stratégie. Cette évaluation doit inclure les projections de pertes et profits, la marge sur les revenus, les implications financières des plans, les flux de trésorerie et les revenus. Un aspect secondaire important est que, lorsque les données relatives à la demande, à l'offre, aux prix et aux coûts sont crédibles, le service financier est libre de procéder à une analyse financière à valeur ajoutée au lieu de se contenter de faire des prévisions.

Informations et documentation

L'importance de la documentation, des informations et des plans écrits ne cesse de croître, et il s'agit là d'un élément essentiel du processus IBP. La décision concernant les informations essentielles à l'IBP doit à nouveau être prise au plus haut niveau. Il est essentiel que les dirigeants comprennent quelles informations ils ont besoin pour prendre des décisions concrètes qui contribueront à influencer les performances futures de l'entreprise. Une compréhension réelle des marchés, des clients, des capacités internes, ainsi que des forces et des faiblesses est essentielle pour permettre la formulation d'un plan quantitatif et qualitatif avec une compréhension claire de l'impact qu'il aura, afin que l'équipe de direction soit en mesure d'optimiser véritablement l'entreprise.

Comment mesure-t-on le succès de l'IBP ?

Au final, un processus IBP réussi aura un impact positif sur les résultats financiers, mais le succès se mesure également à l'exécution cohérente et efficace du plan d'affaires à tous les niveaux de l'organisation, afin que les résultats prévus pour l'entreprise puissent être atteints. L'IBP permet à l'équipe de direction d'avoir une vision réaliste des objectifs de l'entreprise et de prendre « dès maintenant » des décisions concrètes pour influencer cette position. Cela permet une croissance du chiffre d'affaires ainsi qu'une rentabilité accrue grâce à des mesures préventives visant à éviter les pertes commerciales et à exploiter de nouvelles opportunités. De nombreux dirigeants parlent du contrôle de l'entreprise, de la compréhension de l'entreprise, de la visibilité des résultats attendus et de la croissance de l'entreprise. De plus, une fois que l'entreprise est sous contrôle, l'IBP devient la base idéale pour le déploiement d'activités d'amélioration continue, ce qui permet aux dirigeants de se concentrer également sur l'élimination du gaspillage.