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Les temps étaient durs pour une grande entreprise de biens de consommation. L'examen de ses résultats mensuels reflétait des conditions d'exploitation difficiles. Le volume, le chiffre d'affaires brut et la part de marché étaient tous inférieurs aux prévisions depuis le début de l'année, et les perspectives au-delà de 12 mois étaient encore plus incertaines. Pour les employés, les mesures qui ont suivi leur semblaient familières. Une série d'activités prolongées et exhaustives ont été mises en place afin de comprendre pourquoi les objectifs de chiffre d'affaires n'étaient pas atteints. Au fond d'eux-mêmes, les employés savaient que les primes liées à la performance risquaient de ne pas être versées pour la deuxième année consécutive.

Dans le bureau exécutif, le président était de plus en plus agacé par l'incapacité de son équipe à identifier et à résoudre les problèmes. La frustration s'est transformée en accusations. Finalement, les accusations et l'animosité ont atteint un point critique lors de la réunion mensuelle d'évaluation de la direction, lorsqu'il est devenu évident qu'une nouvelle année de « résultats insuffisants » était sur le point de se produire.

Au cours de cet examen houleux, aucune option viable n'a été présentée ni discutée pour combler les écarts prévus dans la réalisation du plan et du budget de l'année en cours. La majeure partie du temps a été consacrée à débattre des prévisions de recettes pour l'année en cours. Presque aucun temps n'a été consacré à l'examen des mesures à prendre pour atteindre les objectifs stratégiques. Un seul graphique mettant en évidence les initiatives de l'entreprise était enfoui dans l'annexe du document d'examen.

Les dirigeants participant à l'examen se sont sentis contraints de répondre aux demandes des actionnaires qui souhaitaient que l'entreprise redevienne rentable. Faute de réponses satisfaisantes, beaucoup d'entre eux ont manifesté leur exaspération. Certains ont déclaré qu'il devait y avoir un meilleur moyen de conserver et de développer cette entreprise emblématique.

Comparez l'exemple précédent à celui d'une entreprise qui a adopté une approche très proactive pour gérer son destin. Cette entreprise était également confrontée à des défis commerciaux importants, mais son équipe de direction a choisi une voie très différente. Les dirigeants ont répondu à ces défis en collaborant plutôt qu'en se rejetant la responsabilité les uns sur les autres.

Cette entreprise a utilisé la planification intégrée des activités pour examiner les dernières projections par rapport au plan et aux objectifs annuels fixés, ainsi qu'à la stratégie à long terme. L'examen a été mené selon un rythme régulier et systématique. Les dirigeants souhaitaient identifier « les mauvaises nouvelles tôt » plutôt que d'être surpris par « les mauvaises nouvelles tard ». Ils souhaitaient également examiner divers scénarios permettant de suivre l'évolution des hypothèses, des risques et des opportunités et de prendre des décisions. Ils prévoyaient d'examiner les scénarios chaque mois, à mesure que la situation économique évoluait.