Ce que vous comprenez mal à propos de votre rôle en tant que leader dans le changement organisationnel

Cet article traite des sujets suivants :

• Pourquoi vos hypothèses sur le leadership dans le changement sont probablement erronées
• Deux points d'engagement qui font la différence entre le succès et un échec coûteux
• Ce qu'exige « joindre le geste à la parole », à commencer par votre propre comportement

Si vous êtes un cadre supérieur chargé de parrainer un programme de changement, cet article est pour vous. Même si vous n'allez probablement pas apprécier sa lecture.

Vous avez approuvé le budget. Vous avez annoncé votre vision. Il y a eu un moment de célébration : nous allons le faire. Puis vous êtes revenu à vos activités habituelles, pensant que votre travail était essentiellement terminé. L'équipe chargée du programme se chargerait de la mise en œuvre. Vous participeriez aux réunions de pilotage, examineriez les rapports d'avancement et demanderiez des comptes aux différents acteurs. Les résultats suivraient, à coup sûr.

C'est là que la plupart des efforts de changement échouent. La stratégie et la technologie sont souvent bonnes. Le vrai problème : les dirigeants, y compris vous, se trompent souvent sur ce qu'exige vraiment leur rôle.

Une étude réalisée par Gartner en juillet 2025 a révélé que seuls 32 % des dirigeants dans le monde parviennent à adopter le changement de manière saine. Les deux tiers échouent. Parallèlement, 79 % des employés ont peu confiance dans le changement dans son ensemble. La vérité, aussi inconfortable et dérangeante soit-elle, est que le leadership est le facteur commun à l'échec. Et si vous lisez ceci en pensant « mais pas moi », c'est précisément là le problème.

Votre rôle n'est pas celui que vous croyez

La plupart des dirigeants pensent que leur travail consiste à définir une orientation, à allouer des ressources et à responsabiliser leurs équipes. Mais pour être vraiment efficace dans un contexte de changement, le leadership exige bien plus : un changement fondamental dans votre comportement et votre engagement.

Le comportement des dirigeants est au cœur de tout. Ce que vous motivez, ce que vous voulez et ce que vous désirez façonnent chaque résultat. Si vous ne créez pas un environnement où les gens peuvent être véritablement ouverts, où ils peuvent remettre en question les hypothèses et expliquer ce qui se passe réellement, alors les personnes qui vous entourent auront tendance à vous dire ce que vous voulez entendre. Le programme semble sain sur le papier, mais les problèmes s'accumulent sous la surface.

Une étude de Gartner, publiée dans la Harvard Business Review, quantifie le problème : en 2022, l'employé moyen a connu 10 changements d'entreprise planifiés par an, contre seulement deux en 2016. Le nombre de programmes de changement sera probablement plus élevé en 2026. Pourtant, l'engagement a diminué, le soutien aux programmes de changement a baissé et le fossé entre les employés et leurs dirigeants s'est creusé. Vos collaborateurs sont épuisés. Et pendant que vous planifiez la prochaine initiative, ils se demandent si celle-ci échouera comme les autres.

L'engagement a une suite que la plupart des dirigeants négligent

Chez Oliver Wight, nous appelons cela le « point d'engagement » : le moment où les dirigeants décident d'aller de l'avant, non seulement de manière formelle, mais aussi sincère. Trop souvent, l'engagement visible n'est qu'une performance ; l'accord verbal ne correspond pas aux signaux non verbaux.

C'est pourquoi nous insistons sur les conversations en face à face dans les moments critiques. Vous pouvez écouter avec vos yeux autant qu'avec vos oreilles. Lorsque quelqu'un dit « je m'engage », mais que son attitude montre qu'il a des réserves, ces réserves doivent être mises au jour avant de poursuivre. Passer le cap de l'engagement avant qu'il y ait un véritable alignement mène à l'échec ; il y a trop d'occasions par la suite pour que les gens reviennent à leurs anciens comportements lorsque les choses deviennent difficiles.

Mais il existe un deuxième aspect plus subtil de l'engagement que la plupart des dirigeants négligent. Le premier point est la décision initiale et personnelle d'aller de l'avant avec le changement. Le deuxième point d'engagement intervient une fois que le changement est en cours et que les gens peuvent constater des améliorations réelles et tangibles. À ce stade, l'engagement doit s'approfondir à mesure que les dirigeants continuent à soutenir le programme, sinon il risque de s'évaporer. Si les gens font d'énormes efforts et ne voient pas les avantages qui leur importent, la fatigue s'installe. Le prochain programme de changement devient alors un fardeau supplémentaire plutôt qu'une opportunité.

Le changement nécessite également un mouvement collectif, et pas seulement une adoption individuelle. Imaginez cela comme des poupées russes : le message doit se répercuter et être traduit pour différents publics. Ce qui vous motive diffère de ce qui motive les cadres intermédiaires, qui diffère à son tour de ce qui importe aux équipes de première ligne. À chaque niveau, les gens ont besoin de comprendre ce qu'ils ont à y gagner. Vous êtes au centre de cette structure ; la poupée la plus petite, mais la plus importante. Tout le reste s'articule autour de votre comportement.

Les mots semblent simples. Les actions sont bien plus importantes.

Pour joindre le geste à la parole, commencez par vous-même.

Le rapport « 2025 Global Leadership Forecast » publié par Development Dimensions International, qui a interrogé près de 11 000 dirigeants dans 50 pays, a identifié les deux lacunes les plus importantes en matière de compétences dans le leadership actuel : la définition de stratégies et la gestion du changement. Ce sont là les compétences dans lesquelles vous, en tant que dirigeant, êtes censé exceller.

Joindre le geste à la parole signifie plus qu'un simple parrainage visible lors du lancement. Il s'agit d'être le premier à admettre que les choses doivent changer, y compris votre propre comportement. Cela signifie rester visible tout au long du parcours, et ne pas disparaître après l'annonce. Cela implique également d'investir dans un accompagnement qui aide les gens à traduire ce qu'ils ont entendu en théorie dans leur façon de travailler au quotidien.

Sans une bonne compréhension, un accompagnement et un soutien adéquats, même les personnes motivées trouvent cette étape trop difficile à franchir. Vous pouvez prendre peur lorsque vous réalisez ce que vous demandez réellement, non seulement à votre organisation, mais aussi à vous-même. Vous devez mener la charge jusqu'au bout, et c'est souvent là que l'engagement vacille.

La co-création est importante ici. Le changement doit être mené avec les gens, et non leur être imposé. Lorsque les employés contribuent à façonner le changement, ils en comprennent la portée globale et leur place dans celui-ci. Lorsque le changement leur est imposé, ils le perçoivent comme une charge de travail supplémentaire sans bénéfice évident.

Posez-vous la question suivante : êtes-vous vraiment prêt à mener le changement que vous attendez des autres ? Soyez honnête : si votre réponse n'est pas un « oui » catégorique, prenez le temps de réfléchir jusqu'à ce qu'elle le soit. Car vos collaborateurs sont attentifs, et leur adhésion à tout changement commence par vous.

Cet article s'inspire de la table ronde organisée par Oliver Wight intitulée « Votre leadership est-il la raison pour laquelle les changements organisationnels échouent sans cesse ? ». Regardez la vidéo ici.