Quand votre « chef-d'œuvre » Excel rencontre la réalité – et perd

Ce blog traite des sujets suivants :

• Pourquoi l'expertise individuelle peut nous empêcher de voir les solutions systématiques déjà disponibles
• Comment les entreprises perpétuent sans le savoir des processus inefficaces en évitant les systèmes qui leur sont peu familiers
• La différence entre les meilleures pratiques authentiques et ce dont nous nous convainquons qu'elles fonctionnent bien

« Tu ne sais que ce que tu sais. »

Ce qui précède peut sembler évident, mais cela a façonné toute ma carrière.

Je l'ai entendu pour la première fois il y a de nombreuses années, alors que je travaillais comme planificateur de production, après que notre coach Oliver Wight m'ait dit sans ménagement que mes compétences en matière de planification n'étaient pas aussi bonnes que je le pensais. Le fait est que j'étais sincèrement convaincu de faire du bon travail.

Ma méthode semblait logique : créer un plan dans Excel, l'imprimer, le remettre à la production et m'attendre à ce qu'il soit suivi. Je l'avais élaboré en passant méticuleusement au crible le fichier des commandes (un autre tableur Excel) et en identifiant les produits que nous devions fabriquer dans chaque unité de production. Je recoupais ensuite ces informations avec un autre fichier Excel indiquant les niveaux de stock actuels, ce qui me permettait de déterminer ce que nous devions produire.

J'étais plutôt fier de ce système. Avant mon « approche supérieure », l'unité de fabrication recevait une liste de commandes et devait tout organiser elle-même, en espérant fabriquer les produits dans le bon ordre et au bon moment pour répondre aux commandes des clients.

Quand la confiance rencontre la réalité

L'entreprise avait décidé d'améliorer son efficacité et son service à la clientèle en engageant Oliver Wight comme consultant, avec l'ambition d'atteindre la classe A en matière de planification et de contrôle. La classe A en matière de planification et de contrôle repose sur un ensemble de définitions qui décrivent ce qui doit être mis en place pour garantir que vos processus de planification et d'exécution fonctionnent à un niveau de performance prescrit, contenant tous les attributs nécessaires pour obtenir des résultats fiables et cohérents. À ce moment-là, je ne le savais pas. Je n'avais aucune idée de ce dont il s'agissait. De plus, j'avais créé ce système de planification supérieur, que je considérais comme la meilleure pratique.

Lors de ma première rencontre avec notre coach Oliver Wight, on m'a demandé de fournir une copie du plan de production. Fier de mon travail, j'ai rapidement imprimé ma feuille de calcul Excel et l'ai remise. J'ai croisé les bras et me suis calé dans mon siège, pensant que ce serait facile et qu'il serait certainement impressionné.

«Ce n'est pas un plan»,dit l'homme qui tenait mon document soigneusement rédigé.

«Oui, c'est vrai»,répondis-je.

Les minutes qui ont suivi ont ressemblé à une pantomime, avec des échanges incessants entre «non, ce n'est pas ça »et «oui, c'est ça », jusqu'à ce que le consultant s'impatiente et me demande d'utiliser mon ordinateur pour me montrer d'où devait réellement provenir le plan.

Il a rapidement tapé sur mon clavier pour afficher une liste de tâches à effectuer à partir de notre système de planification des ressources d'entreprise (ERP) et a commencé à m'expliquer que cela devrait constituer la base de notre plan. Je n'avais jamais vu cette transaction auparavant. Nous utilisions le système pour créer, valider et enregistrer la production une fois celle-ci terminée en créant des ordres de travail, et c'était là toute l'étendue de mes interactions avec ce système à écran vert qui m'intéressait autant qu'une sortie au supermarché un dimanche pluvieux.

J'avoue que je ne savais même pas pourquoi nous passions les commandes avant de réserver la production. C'était simplement quelque chose qu'on m'avait demandé de faire.

Une grande révélation

Le consultant a ensuite expliqué que la liste des tâches était invalide, soulignant les nombreuses commandes en retard et partiellement exécutées. Il m'a expliqué les implications et le lien entre ces commandes et les plans d'approvisionnement de niveau inférieur utilisés par le service des achats. Il m'a expliqué le fonctionnement des gammes opératoires et des nomenclatures, la manière dont le système était lié aux commandes clients, examinait les niveaux de stock et calculait ce qui devait être fabriqué et à quel moment.

Il m'expliquait efficacement les principes de la planification des besoins en matériaux (MRP).

Soudain, je me suis rendu compte que mon processus de planification, que je considérais comme une bonne pratique, semblait plutôt être une mauvaise pratique. Comprenant que ce système à écran vert pouvait gérer tout cela sans que j'aie à parcourir et compiler des feuilles de calcul Excel, j'ai décidé d'explorer davantage ce concept de MRP.

Cette discussion m'a donné envie d'en savoir plus sur les capacités du système ERP et sur l'approche de planification et de contrôle qui, à ma grande surprise, était présentée et décrite dans ce qui était alors la liste de contrôle de classe A pour l'excellence commerciale.

Une leçon durable

Ce que j'ai appris ce jour-là m'amène toujours à réfléchir à ce que je ne sais pas. Il y a de fortes chances que quelqu'un ait déjà trouvé une meilleure façon de faire quelque chose qui me pose problème, ou qu'il existe déjà une solution à un problème auquel je suis confronté.

Mon autre apprentissage concernait les « meilleures pratiques » et le « niveau mondial » : ces termes ne correspondent pas nécessairement à ce qu'ils prétendent être. Au cours de mes dix années chez Oliver Wight, j'ai rencontré d'innombrables entreprises qui souhaitent atteindre un niveau mondial ou mettre en œuvre les meilleures pratiques. Lorsque je leur demande ce que cela signifie réellement, elles ont du mal à le définir. J'ai découvert que les membres d'une même organisation ont des opinions totalement différentes sur ce que ces termes représentent.

Ils ne savent pas ce qu'ils ne savent pas.

Une vérité plutôt inconfortable est que l'expertise individuelle, aussi bien intentionnée soit-elle, peut nous empêcher de voir les solutions systématiques qui existent déjà. Avant de supposer que votre approche actuelle représente la meilleure pratique, il vaut la peine de se demander si quelqu'un d'autre a déjà résolu le problème que vous essayez de résoudre et si les outils nécessaires à la mise en œuvre de cette solution ne se trouvent pas déjà sous vos yeux.