Pourquoi 2026 exige des chefs d'entreprise qu'ils repensent tout ce qu'ils savent sur le changement 

Cet article traite des sujets suivants :

• Pourquoi la création de valeur basée sur le sprint surpasse les programmes de changement traditionnels 
• Comment identifier les sources de perte de valeur dans votre entreprise 
• La mentalité de remise à zéro qui distingue les entreprises qui prospèrent de celles qui se contentent de survivre 

Depuis que j'ai pris mes fonctions de PDG chez Oliver Wight le 1er janvier, une chose m'apparaît clairement : le leadership commercial est essentiel pour permettre aux entreprises de libérer leur potentiel de croissance et de tenir leurs engagements pour cette année et au-delà. Il ne s'agit pas d'un leadership qui lance de grands programmes et attend les résultats, mais d'un leadership qui crée des progrès visibles, développe rapidement les capacités et s'adapte lorsque les circonstances changent. 

Franchement, l'ancien modèle ne fonctionne plus. Nous le constatons sans cesse : les dirigeants perdent patience au bout de deux ans, la technologie évolue plus vite que les délais de mise en œuvre, et vos meilleurs éléments se rabattent discrètement sur Excel, car ils ont déjà vu ce film. La moitié des outils de planification sont sous-utilisés. Les programmes qui semblaient convaincants lors de la présentation au conseil d'administration donnent peu de résultats sur le terrain. 

Pendant ce temps, les séquelles de la pandémie de coronavirus persistent. Les entreprises sont toujours confrontées à des dépréciations de stocks accumulés pendant les perturbations liées à la COVID, avec des entrepôts remplis de produits dont plus personne ne veut. Le coût financier est stupéfiant, et le coût environnemental est encore pire. Pourtant, les conseils d'administration continuent d'approuver les mêmes programmes pluriannuels qui ont créé ces problèmes au départ. La dépréciation des stocks post-pandémique nous rappelle que les organisations qui gèrent le mieux la panique sont celles qui réussiront. 

Cessez de vous fixer des objectifs lointains et commencez à prouver rapidement votre valeur.

Il existe un vieux dicton : donnez un poisson à un homme, vous le nourrissez pour un jour ; apprenez-lui à pêcher, vous le nourrissez pour toute sa vie. Chez Oliver Wight, nous avons construit toute notre approche autour de cette philosophie depuis plus d'un demi-siècle. Contrairement aux cabinets de conseil qui débarquent avec leurs propres bateaux de pêche, capturent tout ce qui leur passe sous les yeux et vous rendent dépendant de leurs prochaines visites, nous transférons nos connaissances à vos collaborateurs. Votre équipe apprend à pêcher, de manière permanente. 

Mais les choses ont changé à l'ère de l'intelligence artificielle : même pour apprendre à quelqu'un à pêcher, il faut repenser le fonctionnement actuel des entreprises. On ne peut pas simplement donner une canne à pêche à quelqu'un, lui montrer l'océan et lui dire : « Dans trois ans, tu pourras te nourrir toi-même. » Il mourra de faim en attendant. Ou il ira chez le poissonnier, car au moins, il aura de quoi manger ce soir. 

Notre réponse a été Method to Meaning™, qui consiste à passer des cadres conceptuels aux capacités, de la stratégie à l'exécution. Imaginez que vous appreniez à quelqu'un à pêcher son premier poisson en quelques semaines, et non en plusieurs années. Nous prouvons que cette logique fonctionne en cinq semaines, menons des projets pilotes avec une valeur tangible en huit semaines supplémentaires, puis améliorons et développons l'approche une fois qu'elle a fait ses preuves. Des cycles de mise à jour de deux semaines permettent de considérer l'amélioration comme un système vivant plutôt que comme un objectif lointain. 

Le principe est le suivant : lorsque les gens attrapent rapidement du poisson, ils sont plus enclins à s'engager à en apprendre davantage. Lorsqu'on leur promet un festin éventuel alors que leur estomac crie famine, ils retournent tranquillement chez le poissonnier et continuent comme avant. Les entreprises réagissent aux mêmes incitations. Les gains rapides renforcent la confiance, tandis que les visions lointaines renforcent le cynisme. 

Réinitialisez avant de répondre

Le chaos auquel les entreprises sont confrontées en 2026 ne va pas disparaître. En 2025, nous avons dû faire face à l'incertitude tarifaire, aux perturbations liées à l'IA, à la fragilité de la chaîne d'approvisionnement et à la pression en matière de durabilité. Mais j'ai remarqué quelque chose d'intéressant chez les entreprises qui gèrent bien le chaos : elles ont déjà accompli le travail difficile de définir qui elles sont. 

C'est ce que j'entends par « remise à zéro ». Avant de réagir à une pression extérieure, vous devez avoir une vision claire de vos propres atouts. Qu'est-ce qui est bon pour votre entreprise ? Quelles valeurs guideront vos décisions lorsque vous n'aurez pas le temps de réfléchir ? Les entreprises qui répondent à ces questions à l'avance disposent d'un repère lorsque la crise frappe. Et celles qui ne le font pas perdent un temps précieux à débattre des priorités alors qu'elles devraient agir. 

Notre modèle d'entreprise existe précisément dans ce but : identifier les fuites de valeur avant que la pression concurrentielle ne les rende évidentes. La plupart des dirigeants sont surpris par ce qu'ils découvrent. Les inefficacités ne se trouvent pas toujours là où ils s'y attendent. Les ventes ont dépassé les objectifs, les opérations ont réduit les coûts, la chaîne d'approvisionnement a amélioré les niveaux de service, alors pourquoi les bénéfices n'ont-ils pas augmenté ? Parce que l'optimisation locale détruisait la valeur globale et que personne n'avait une visibilité sur l'ensemble du système. 

Faites de la satisfaction de vos clients votre avantage concurrentiel

Une autre tendance que je prévois pour 2026 est que le service à la clientèle prendra davantage d'importance, et non l'inverse. Dans un marché saturé où les produits se ressemblent de plus en plus, la manière dont vous servez vos clients devient votre facteur de différenciation. La technologie peut vous aider, mais seulement si vous utilisez l'IA comme un outil pour prendre de meilleures décisions plutôt que comme une fin en soi. 

Je me méfie de ce que j'appelle la « culture lemming » : la ruée vers la mise en œuvre de l'IA parce que tout le monde le fait. Les décideurs sont de plus en plus jeunes et ont davantage tendance à se fier aux données. C'est globalement positif. Mais cela signifie également que davantage d'organisations déploient cette technologie sans se poser la question fondamentale : quelle décision cela nous aide-t-il à prendre ? 

Nous travaillons avec Board pour offrir à nos clients quelque chose de différent et accélérer la mise sur le marché, qui est si importante : des partenariats qui combinent des capacités de planification avec une technologie qui soutient véritablement la façon dont les gens travaillent. Pas des systèmes qui vous obligent à modifier vos processus pour les adapter à leur architecture, mais des outils qui s'adaptent aux décisions que votre entreprise doit réellement prendre. 

Les entreprises qui prospéreront en 2026 partagent des caractéristiques communes : elles ont redéfini leur conception de l'excellence, elles prouvent rapidement leur valeur plutôt que de la promettre à terme, et elles considèrent chaque investissement technologique comme un moyen de prendre de meilleures décisions. Elles n'attendent pas que les conditions soient parfaites. Elles développent leurs capacités alors que les conditions sont imparfaites, car c'est le seul moment où elles peuvent le faire. 

Les associés d'Oliver Wight m'ont élu à ce poste de PDG, ce qui implique d'être à l'écoute de ce qu'ils perçoivent comme des changements sur le marché, des difficultés rencontrées par les clients et des domaines dans lesquels nous devons nous-mêmes évoluer. Si nous demandons à nos clients de se réinventer et d'apporter plus rapidement de la valeur ajoutée, nous devons également faire de même. Je me réjouis de diriger Oliver Wight dans cette optique. 

Pour découvrir comment Oliver Wight peut aider votre organisation à identifier les pertes de valeur et à accélérer son amélioration en 2026, contactez-nous ou téléchargez notre livre blanc « Method to Meaning™ ».