Pourquoi il est plus difficile de mettre en œuvre le changement que de le concevoir – et comment y remédier

Cet article traite des sujets suivants :

• Pourquoi la refonte d'une page d'accueil nécessite des communications adaptées à chaque public
• Comment développer de véritables compétences plutôt que de se contenter de cocher une case « formation »
• Qu'est-ce qui empêche la régression et à quel moment un programme de changement peut-il être véritablement considéré comme achevé ?

Voici le dernier article de notre série consacrée à la nouvelle méthodologie de changement d'Oliver Wight , fondée sur « The Proven Path ». Le premier article expliquait pourquoi le changement commence par les dirigeants lors de la phase « Engage ». Le deuxième article traitait de la manière dont la co-création, lors de la phase « Enable », permet de constituer l'équipe de conception et de définir les futures méthodes de travail. Ces deux phases mènent à celle-ci : la phase finale « Embed », au cours de laquelle les conceptions sont déployées à l'ensemble de l'organisation et doivent résister à l'épreuve de la réalité.

C'est lors de la phase d'intégration que s'opère le transfert de responsabilité. Tout ce qui a été accompli lors des phases Engage et Enable a servi à préparer le moment où l'organisation déclare : « C'est à nous désormais. Nous l'avons conçu. Nous le comprenons. Nous en sommes responsables. » Y parvenir est plus difficile que la plupart des gens ne le pensent.

Adapter le message à différents publics

Le premier élément d’Embed est « Nurture », et cela nécessite une chose qui semble simple mais qui est rarement bien mise en œuvre : adapter le message au public. La conception est cohérente à l’échelle de l’organisation, mais ce qui la rend importante ne l’est pas.

Une équipe financière se soucie de la précision des prévisions et des cycles de reporting. Une équipe de production se soucie des horaires de travail et de la charge de travail. Une équipe commerciale se soucie de savoir si cela facilite ou entrave sa capacité à conclure des contrats. Même changement, enjeux différents. Si vous communiquez comme si tout le monde partageait les mêmes préoccupations, vous n'obtiendrez que des hochements de tête polis et une résistance silencieuse.

Même si le concept est le même à l'échelle de l'entreprise, le discours expliquant en quoi il est important doit être adapté à chaque situation et personnalisé. Une simple annonce du PDG, aussi bien rédigée soit-elle, ne suffira pas à atteindre cet objectif.

L'accompagnement, c'est un rythme de communication continu qui permet de répondre aux questions et aux préoccupations au fur et à mesure qu'elles surgissent. Il ne s'agit pas d'une réunion ponctuelle, mais de moments réguliers où chacun peut dire : « Je ne comprends pas en quoi cela affecte mon rôle » ou « Cela ne fonctionne pas pour notre équipe parce que… », et obtenir une réponse concrète et utile.

Les agents du changement formés dans le cadre du programme Enable jouent ici un rôle essentiel. Ils ont participé à l'élaboration de la conception. Ils en comprennent la raison d'être. Ils sont capables de traduire la vision d'ensemble en une approche adaptée à des équipes et à des personnes spécifiques.

Soyez attentif aux premiers signes avant-coureurs. Par exemple, lorsque les gens reviennent à leurs anciennes feuilles de calcul ou que des réunions sont annulées. Pire encore, lorsque le discours trahit une attitude de simple soumission plutôt qu’un engagement : « Nous devons désormais procéder ainsi » au lieu de « Nous procédons ainsi parce que… ». Si vous entendez davantage la première formulation, c’est que le changement n’a pas pris racine. Il a été imposé.

Renforcer les capacités, et pas seulement sensibiliser

Le deuxième volet, « Grow », comble une lacune que la formation seule ne peut pas combler. On peut lire un livre sur la conduite automobile, mais cela ne signifie pas pour autant qu’on sera capable de maîtriser un demi-tour en trois temps dès qu’on prend le volant. Les organisations ont étonnamment tendance à se contenter de l’équivalent : envoyer leurs collaborateurs suivre une formation, leur remettre un manuel et s’attendre à ce qu’ils maîtrisent le sujet.

Développer les compétences, c'est créer les conditions permettant aux individus de s'exercer, de faire des erreurs et de bénéficier d'un accompagnement, plutôt que de se contenter de recevoir des instructions. Le modèle 70-20-10 s'applique ici parfaitement : environ 70 % des compétences s'acquièrent par l'expérience sur le terrain, 20 % grâce à l'accompagnement et au mentorat, et 10 % par le biais de formations formelles. Pourtant, la plupart des organisations investissent de manière disproportionnée dans ces 10 % et espèrent que le reste se fera tout seul.

C'est là que le leadership situationnel prend toute son importance. Lorsqu'une personne ne parvient pas à s'adapter de manière constante aux nouvelles méthodes de travail, on a instinctivement tendance à penser qu'il s'agit d'un problème de motivation. Or, il s'agit souvent d'un manque de compétences. Pour faire la distinction et réagir de manière appropriée, il faut que son entourage soit composé de personnes formées à l'accompagnement, et pas seulement à l'instruction.

Cela exige également d'être prêt à reconnaître qu'une partie de la conception ne fonctionne pas et doit être corrigée. Tous les éléments d'un nouveau processus ne résistent pas au premier contact avec la réalité. Les organisations qui parviennent à ancrer le changement le considèrent comme une itération, et non comme un échec.

Réfléchissez aux ressources dont les gens ont besoin au moment précis où ils en ont réellement besoin : un petit rappel de deux minutes avant une réunion, une liste de contrôle qu’ils peuvent consulter sur leur téléphone, une courte vidéo montrant exactement comment effectuer une tâche dans le nouveau système. Ces ressources doivent exister et être faciles à trouver, et non pas être enfouies dans un dossier SharePoint dont personne ne se souvient.

La manière dont les gens apprennent a également considérablement évolué au cours de la dernière décennie. La disponibilité de contenus courts – vidéos de trois minutes, guides de référence rapide, modules de micro-apprentissage – a modifié les attentes des gens quant à la manière dont ils sont formés. Les différences générationnelles jouent également un rôle à cet égard. Une approche uniforme en matière de développement des compétences laissera des lacunes qui se traduiront par une adoption inégale.

Prévenir la régression avant qu'elle ne se produise

Le troisième élément, « Sustain », aborde le défi le plus humain qui soit : la préférence du cerveau pour les schémas familiers. Dès qu’elles en ont l’occasion, les personnes retombent dans leurs anciennes habitudes. Non pas parce qu’elles sont réticentes ou manquent d’engagement, mais parce que les habitudes bien ancrées sont neurologiquement plus faciles à suivre que les nouvelles. C'est la différence entre « Je le fais désormais le mardi au lieu du jeudi et j'utilise la nouvelle plateforme » et « Je vais juste le faire à l'ancienne cette fois-ci, parce que c'est plus rapide ». Ce « juste cette fois-ci » crée un fossé qui ne fait que s'élargir.

Pour que le changement soit durable, trois éléments doivent être réunis.

1. Mettez en avant les résultats obtenus. Si le programme promettait une meilleure précision des prévisions, une meilleure coordination entre les services ou une prise de décision plus rapide, faites-le savoir. Identifiez les gains rapides et veillez à ce que tout le monde en prenne conscience. Rien ne permet mieux de maintenir l'élan que la preuve que l'effort en vaut la peine.
2. Renforcez les comportements par la reconnaissance. Une étude menée en 2024 par Gallup et Workhuman a révélé que seuls 22 % des employés estiment bénéficier d'une reconnaissance suffisante pour leur travail, un chiffre inchangé depuis 2022.

Les employés dont l'expérience en matière de reconnaissance répondait à des critères clés avaient jusqu'à neuf fois plus de chances d'être engagés. Cela n'a rien de compliqué. Une petite récompense. Un e-mail d'un responsable reconnaissant le travail bien fait. Une marque d'appréciation exprimée à voix haute lors d'une réunion.

Mais ne comptez pas uniquement sur les dirigeants. La reconnaissance par les pairs peut être tout aussi efficace. J’ai constaté que les récompenses décernées par l’équipe – quelque chose d’aussi simple qu’une nomination au titre de « joueur le plus utile », où l’équipe choisit la personne qui a apporté la plus grande contribution – ont plus de poids que les programmes officiels imposés par la hiérarchie. Lorsque vos collègues remarquent vos efforts et les soulignent publiquement, cela a un impact tout à fait différent.

3. Intégrez ces changements dans des structures formelles. Des descriptions de poste qui reflètent les nouvelles responsabilités. Des mécanismes de récompense qui encouragent les nouveaux comportements plutôt que les anciens. Des entretiens de performance qui tiennent compte de la nouvelle façon de travailler, et pas seulement des résultats. Sans ces renforts structurels, vous ne comptez que sur la volonté, et celle-ci a une durée de vie limitée.

Sachez quand vous avez terminé… et quand ce n’est pas le cas

Le processus d'intégration s'achève officiellement. Il arrive un moment où l'on devrait pouvoir clore le programme de changement et affirmer, en toute confiance, que la nouvelle méthode de travail fait désormais partie du quotidien. Mais pour atteindre ce stade de manière honnête – et non prématurée –, il faut sans cesse se remettre en question. Qu'est-ce qui bloque ? Quels ajustements faut-il apporter ? Les collaborateurs suivent-ils le nouveau processus parce qu'ils se sentent surveillés, ou parce que c'est véritablement ainsi qu'ils travaillent ?

La tentation est grande de crier victoire trop tôt. L'attention des dirigeants s'estompe. L'équipe chargée du projet est réaffectée. Les promoteurs ont de nouvelles priorités. Et peu à peu, sans que personne n'en prenne consciemment la décision, les pratiques se dégradent. Les organisations qui pérennisent le changement continuent à effectuer des bilans réguliers suffisamment longtemps pour s'assurer que les nouvelles habitudes ont bel et bien remplacé les anciennes, et ne se sont pas contentées de les mettre temporairement de côté.

Il s'agit de la dernière étape de la méthodologie de changement fondée sur le « Proven Path », et à bien des égards, c'est la plus exigeante. Non pas parce qu'elle est intellectuellement complexe, mais parce qu'elle requiert de la patience, de l'attention et de la constance à un moment où la plupart des organisations souhaitent passer à la prochaine initiative. Les organisations qui mènent à bien l'étape « Embed » ne se contentent pas de mettre en œuvre le changement. Elles développent la capacité de continuer à évoluer, ce qui, compte tenu du rythme effréné de notre environnement, est peut-être le résultat le plus précieux de tous.

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