Pourquoi le véritable changement dans les entreprises commence par les dirigeants et non par les processus

Cet article traite des sujets suivants :

• Pourquoi la phase d'engagement exige davantage des dirigeants que ce à quoi la plupart s'attendent
• Comment débusquer les assassins silencieux avant qu'ils ne fassent dérailler votre programme
• À quoi ressemble un engagement sincère, et pourquoi le consensus n'est pas synonyme d'accord

Il y a plus de 50 ans, Oliver Wight et ses collègues Roger Brooks et Al Stephens ont passé une journée d'été à faire du bateau sur le lac Sunapee, dans le New Hampshire. Ils ont échangé des anecdotes sur leurs clients, à la recherche de points communs. Qu'est-ce que les organisations qui réussissaient avaient en commun ? Qu'est-ce qui distinguait celles qui avaient réussi à mettre en place des changements durables de celles qui avaient gaspillé leur temps et leur argent ?

Une grande partie de la réponse résidait dans le leadership. Non pas le leadership en tant que slogan ou phrase toute faite, mais le leadership en tant qu'engagement actif, visible et personnel. Les organisations qui ont réussi ont suivi une séquence claire. Celles qui ont échoué ont sauté des étapes, généralement celles qui impliquaient un comportement inconfortable de la part des dirigeants.

Cette conversation a donné naissance à la méthodologie du changement, une approche structurée et reproductible qui a depuis guidé des centaines d'organisations dans leurs améliorations opérationnelles. Sa particularité ne réside pas dans la conception ingénieuse du processus, mais dans son insistance sur le fait que le changement commence par les dirigeants avant de toucher les autres.

Engagez-vous avant d'activer

Notre modèle de changement passe par différentes phases, qui commencent par « Engager » et se poursuivent par « Permettre » puis « Intégrer ». La plupart des organisations veulent passer rapidement à la phase « Permettre », celle où des ateliers sont organisés et de nouveaux processus sont conçus. Cette réaction est compréhensible. L'action semble productive. En comparaison, les réunions avec les équipes de direction semblent lentes.

Mais c'est finalement lors de la première phase, « Engage », que les programmes prennent leur envol ou se retrouvent dans une impasse. D'après mon expérience, les initiatives de changement qui rencontrent des difficultés lors des phases « Enable » et « Embed » ont presque toujours échoué à mener à bien la phase « Engage », ou à y revenir si nécessaire. Les dirigeants ont approuvé les budgets et annoncé leurs visions, puis sont revenus à leurs activités habituelles. Six mois plus tard, tout le monde se demande pourquoi le programme est au point mort.

Engage comprend trois phases, chacune abordant une dimension différente de la préparation au leadership. Discover, ou diagnostic, aide à comprendre où en est l'organisation, l'écart par rapport aux meilleures pratiques et le niveau réaliste de préparation au changement. Excite construit la vision : à quoi ressemble le succès ? Pourquoi est-ce important ? Qu'est-ce qui sera différent lorsque vous aurez atteint votre objectif ? Unite assure l'alignement au sein de l'équipe de direction, en faisant ressortir les réserves avant qu'elles ne deviennent des obstacles.

Une étude réalisée par Gartner en juillet 2025 a révélé que seuls 32 % des dirigeants à l'échelle mondiale parviennent à mettre en œuvre des changements de manière satisfaisante. Ce chiffre devrait préoccuper toute personne qui lance un programme de changement. Le facteur commun aux 68 % restants est le leadership, plutôt que la stratégie, la technologie ou la méthodologie.

Les assassins silencieux font surface

Les personnes les plus dangereuses dans tout programme de changement ne sont pas celles qui critiquent ouvertement. Ce sont les assassins silencieux : les employés qui acquiescent lors des réunions, mais sapent le projet dans les couloirs. Ils sont d'accord en public, mais se réservent le droit de revenir sur leur décision lorsque les choses se compliquent.

La phase « Unite » (Unir) vise à éliminer toute résistance de la part des dirigeants en les encourageant à exprimer leurs préoccupations. Pour instaurer un climat de sécurité psychologique, il faut que la personne la plus haut placée dans la salle prenne la parole en premier. Si un dirigeant montre d'abord qu'il est vulnérable et admet ses propres incertitudes, les autres peuvent suivre. S'il agit avec confiance tout en réprimant ses doutes, tout le monde apprend à faire de même. En fin de compte, vous n'arrivez pas à la conversation « comment pourrions-nous surmonter » qui est si cruciale à ce stade.

Un concept initialement développé par l'armée américaine, appelé « Red teaming », peut également être utile dans ce contexte. Présentez le plan et encouragez les personnes, ou une équipe « rouge » distincte, à le démolir. Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ? Où se trouvent les vulnérabilités ? Quels sont les points qui ne sont pas abordés ? Vous faites remonter les préoccupations de manière structurée, ce qui permet de les remettre en question en toute sécurité sans paraître déloyal.

Cela est important, car les préoccupations non exprimées ne disparaissent pas. Elles restent en suspens jusqu'à leur mise en œuvre, moment où le coût pour y remédier aura considérablement augmenté. Tout dirigeant qui quitte une session Engage avec des réserves personnelles devient un facteur potentiel d'échec par la suite.

Le consensus n'est pas un accord

Engage se termine par ce que nous appelons chez Oliver Wight le « point d'engagement ». Il ne s'agit pas d'un vote ou d'un vote à main levée. Il s'agit d'une décision personnelle sincère de poursuivre, non seulement sur le plan formel, mais aussi sur le plan émotionnel.

Selon notre définition, le consensus ne signifie pas que tout le monde est d'accord. Cela signifie que tout le monde peut soutenir la décision. Chacun a fait part de ses préoccupations. Chacun a été entendu. Certains peuvent encore avoir des réserves, mais ils se sont engagés à soutenir l'initiative plutôt que d'attendre qu'elle échoue.

Nous avons vu cela se faire de différentes manières. Dans un cas extrême, un client a demandé à un représentant des forces de l'ordre d'assister à un atelier. Les membres de l'équipe de direction ont apposé leurs empreintes digitales sur une affiche consacrée à la planification commerciale intégrée, s'engageant ainsi physiquement dans cette initiative. Dans des contextes plus éloignés, j'ai demandé aux dirigeants d'écrire leur engagement personnel dans la fonction de chat de Microsoft Teams. Nous recueillons ces engagements et les affichons, créant ainsi un registre que les dirigeants s'engagent ensuite à respecter.

Ce qui importe, c'est que l'engagement soit explicite, et non présumé. Si vous dépassez le point d'engagement sans véritable alignement, vous vous exposez à l'échec. Il y aura trop d'occasions plus tard pour que les gens reviennent en arrière lorsque les choses deviendront inconfortables.

Pourquoi l'engagement détermine tout ce qui suit

Ce qui se passe dans les phases ultérieures, « Activer » et « Intégrer », dépend entièrement de ce qui s'est passé dans la phase « Engager ». Les deux phases nécessitent des ressources : des personnes, du temps, de l'attention et un budget. Si la direction ne s'est pas véritablement engagée dans la phase « Engager », ces ressources ne seront pas disponibles au moment voulu. Le programme sera en concurrence avec tout ce qui requiert de l'attention, et il sera perdant.

Les dirigeants s'approprient le « pourquoi » et financent le « comment ». Ils libèrent les ressources organisationnelles, suppriment les obstacles et autorisent les collaborateurs à travailler différemment. Si cet engagement est plus théorique que réel, les personnes qui tentent de mettre en œuvre le changement ne bénéficieront pas du soutien dont elles ont besoin.

C'est pourquoi le storytelling est si important dans la phase d'enthousiasme. Les données et les analyses commerciales font appel à la logique, mais les récits créent un lien émotionnel. Lorsque les dirigeants sont capables d'expliquer clairement pourquoi ce changement est important, non seulement pour l'entreprise, mais aussi pour les personnes qui y travaillent, ils créent une dynamique qui accompagne la mise en œuvre. Le « pourquoi » n'est pas une annonce ponctuelle. C'est un récit que les dirigeants répètent, adaptent et personnalisent au fur et à mesure que le programme se déroule.

Sans un engagement sincère de la part des dirigeants, les étapes ultérieures deviennent de simples formalités administratives. Les dirigeants qui ne sont pas véritablement engagés trouvent des raisons de retarder, de tergiverser, d'attendre un moment plus propice. Le programme perd de son élan avant même d'atteindre les personnes qu'il est censé aider.

La différence entre le succès et l'échec

Après 50 ans et des centaines de mises en œuvre, le schéma est clair. Les organisations qui mènent à bien le processus Engage dans son intégralité, y compris les conversations difficiles, obtiennent des taux de réussite bien supérieurs à celles qui le négligent. Les organisations qui considèrent l'engagement des dirigeants comme une formalité rencontrent des difficultés dans le processus Enable et échouent dans le processus Embed.

La méthodologie de changement d'Oliver Wight n'est pas compliquée. Les étapes sont logiques. Ce qui la rend exigeante, c'est qu'elle demande aux dirigeants de changer avant de demander à quiconque d'autre de le faire. Elle nécessite une évaluation honnête de l'état de préparation, la mise en évidence des désaccords plutôt que leur suppression, et un engagement explicite plutôt qu'une adhésion supposée.

Si vous n'êtes pas prêt à le faire, ne lancez pas de programme de changement. Attendez d'être prêt. Car vos collaborateurs remarqueront le décalage entre vos paroles et vos actes, et leur adhésion à tout changement commence par vous.