Pourquoi les sponsors détiennent la clé des programmes de changement qui fonctionnent réellement

Cet article traite des sujets suivants :

• Pourquoi le parrainage est plus difficile que ce que l'on vous dit au départ
• Comment réagir lorsque les premiers signes de résistance apparaissent
• Ce dont vos collaborateurs ont besoin de votre part dans les moments les plus importants

Vous êtes un leader compétent. On vous a demandé de parrainer une initiative stratégiquement importante. Vous avez accepté parce que vous croyez en ce programme et parce que refuser aurait été perçu comme un manque d'engagement. Vous considérez peut-être cela comme une sorte d'activité secondaire. Ce que personne n'a mentionné, c'est que ce parrainage allait devenir l'une des tâches les plus exigeantes de votre travail.

Si cela vous parle, vous n'êtes pas seul. La plupart des sponsors se retrouvent exactement dans cette situation : responsables de résultats auxquels ils n'étaient pas tout à fait préparés, censés adopter des comportements que personne n'a clairement définis, et se demandant pourquoi le programme peine à décoller malgré les bonnes intentions de chacun.

Le rôle que personne n'explique

Le parrainage s'ajoute souvent à une charge de travail déjà importante. « Pouvez-vous parrainer ceci ? » semble simple à première vue. La réalité est tout autre.

Pour être efficace, le parrainage exige que vous éliminiez les obstacles lorsque le programme rencontre une résistance, parfois de la part de vos propres collègues. Cela signifie aider différents groupes à comprendre ce qu'ils ont à y gagner, ce qui nécessite des discussions distinctes avec les équipes financières, opérationnelles et de première ligne. Cela signifie identifier rapidement les résistances et y remédier avant qu'elles ne se propagent. Et cela signifie donner l'exemple des comportements requis par le programme, de manière visible et cohérente.

Si personne ne s'est assis avec vous pour vous expliquer ces attentes, vous êtes voué à rencontrer des difficultés. Ce n'est pas une critique à votre égard. C'est simplement le constat que les organisations investissent généralement trop peu dans la préparation des parrains aux exigences de leur rôle.

Le rapport « 2025 Global Leadership Forecast » de Development Dimensions International, qui a interrogé près de 11 000 dirigeants dans 50 pays, a identifié la gestion du changement comme l'une des deux plus grandes lacunes en matière de compétences chez les dirigeants d'aujourd'hui. Il ne s'agit pas d'échecs individuels, mais d'une lacune systémique qui touche les dirigeants partout dans le monde.

Quand le parrainage est primordial

Voici le schéma que j'observe régulièrement. Les sponsors sont impliqués et visibles pendant les premières phases d'un programme de changement. Ils participent aux ateliers, approuvent les conceptions et annoncent la vision avec un enthousiasme sincère. Puis, lorsque le programme passe à la phase de mise en œuvre, leur attention se porte ailleurs, généralement parce qu'ils ont de multiples priorités et un travail quotidien exigeant.

C'est précisément à ce moment-là que le parrainage revêt toute son importance. La mise en œuvre est l'étape où l'on demande aux gens de travailler différemment. Les vieilles habitudes entrent en concurrence avec les nouvelles attentes. Les premiers signes de résistance apparaissent. Et vos collaborateurs observent pour voir si l'engagement de la direction résiste au contact avec la réalité.

Vos collaborateurs sont fatigués. Ils ont vu des programmes lancés avec enthousiasme puis s'essouffler faute de suivi. Ils ont appris à attendre de voir si cette fois-ci sera différente.

La visibilité du sponsor pendant la mise en œuvre envoie un signal que rien d'autre ne peut envoyer. Lorsque vous restez présent, les gens croient en l'importance du programme. Lorsque vous disparaissez, ils tirent leurs propres conclusions.

Tout programme de changement est confronté à un moment où un cadre supérieur ne se comporte pas comme prévu. Il manque la réunion. Il passe outre le nouveau processus. Il revient à l'ancienne méthode parce qu'elle est plus rapide. La manière dont vous réagissez à ce moment-là détermine tout ce qui va suivre.

Un directeur marketing s'est récemment rendu à la réunion de révision de la planification commerciale intégrée. Ses collègues seniors avaient préparé des présentations. Des équipes interfonctionnelles avaient effectué leurs analyses. Tout le monde avait lu les documents préparatoires.

« Désolé, dit-il, je n'ai pas eu le temps de le regarder. »

Si vous attendez de tout le monde qu'il arrive préparé, quel message cela envoie-t-il ? Ce simple incident a risqué de compromettre des mois de travail consacrés à instaurer une culture de préparation et de responsabilité.

En tant que sponsor, vous avez deux responsabilités lorsque de telles failles apparaissent.

Tout d'abord, réfléchissez à l'image que vous renvoyez. Continuez-vous à défendre ce programme dans votre comportement ? Quel ton adoptez-vous lorsque vous entrez dans une réunion ? Vos collaborateurs interprètent votre langage corporel aussi clairement que vos paroles. Si votre conviction a vacillé, ils le sentiront.

Deuxièmement, abordez rapidement le problème. Les commentaires formulés peu après l'incident ont un impact différent de ceux formulés plusieurs semaines plus tard. Si un collègue senior sape le programme, un mot discret après coup aura plus d'importance qu'une conversation formelle le mois suivant. Je suis sûr que vous conviendrez tous que l'approche dépend de la personne : directe avec certains, plus douce ou plus stratégique avec d'autres. Mais la conversation doit avoir lieu. Le silence est interprété comme une permission.

Ce que vos collaborateurs attendent de vous

Le parrainage est avant tout une question de soutien, et non d'autorité. Vos collaborateurs doivent savoir que lorsqu'ils rencontrent une résistance, un supérieur hiérarchique les soutiendra. Ils doivent vous voir appliquer les nouveaux processus que vous leur demandez d'adopter. Ils ont besoin de preuves que ce programme ne sera pas abandonné dès qu'une nouvelle priorité se présentera.

Au cours de la troisième phase (Intégration) de notre méthodologie de changement, les promoteurs ont trois responsabilités distinctes.

Encourager signifie faire accepter le changement à différents publics. Ce qui importe pour les finances diffère de ce qui importe pour les opérations, par exemple. Le promoteur aide à traduire la vision globale en une pertinence spécifique et personnelle, et joue un rôle clé en écoutant comment elle est perçue par les équipes. Plutôt qu'une annonce ponctuelle, il s'agit d'une communication continue qui répond aux questions et aux préoccupations dès qu'elles apparaissent.

Grandir signifie développer ses capacités, pas seulement sa conscience. Les gens peuvent suivre une formation et pourtant manquer de confiance et de capacités pour appliquer ce qu'ils ont appris. Vous pouvez lire un livre sur la conduite automobile, mais cela ne signifie pas que vous savez conduire une voiture. Le sponsor crée un espace pour la pratique, tolère et encourage même les erreurs initiales, et veille à ce que le coaching atteigne ceux qui en ont besoin. Le modèle 70-20-10 s'applique ici : les capacités se développent grâce à l'expérience professionnelle, au coaching et à la formation formelle, dans cet ordre et dans cette proportion.

Maintenir signifie empêcher la régression. Le cerveau humain préfère les schémas familiers et reviendra aux anciennes méthodes dès que l'occasion se présentera. Les sponsors contribuent à maintenir l'élan grâce à une attention constante, permettant à l'équipe du projet d'amplifier la reconnaissance et d'introduire de nouvelles structures de récompense qui renforcent les nouveaux comportements, grâce à des descriptions de poste qui reflètent les nouvelles attentes. Dès que vous dites « juste cette fois, faisons comme avant », vous ouvrez une brèche qui ne fera que s'élargir.

Assumer son rôle

Tout cela n'est certes pas facile. Les exigences liées au parrainage entrent en concurrence avec toutes vos autres tâches. Il y aura des jours où vous vous demanderez si l'effort en vaut la peine, où les pressions à court terme vous sembleront plus urgentes que le changement à long terme.

Mais voici ce que j'ai appris en travaillant au sein et avec des organisations pendant de nombreuses années : les programmes qui réussissent ont des sponsors qui tiennent bon. Ces sponsors comprennent ce qu'exige leur rôle et s'engagent à répondre à ces exigences même lorsque cela s'avère difficile.

Si vous parrainez actuellement un programme de changement, c'est le moment de prendre du recul et de vous poser quelques questions honnêtes. Savez-vous ce qu'exige réellement votre rôle de parrainage ? Avez-vous reçu le soutien et la formation nécessaires pour bien le remplir ? Êtes-vous prêt à avoir des conversations difficiles lorsque les comportements dérapent ? Donnez-vous l'exemple des changements que vous demandez aux autres d'adopter ?

Si la réponse à l'une de ces questions est incertaine, c'est le moment de la clarifier. Discutez avec la personne qui vous a demandé de parrainer cette initiative. Soyez clair quant au soutien dont vous avez besoin. Assurez-vous que les attentes sont explicites de part et d'autre.

Vos collaborateurs vous observent. Ils ont appris par expérience que l'enthousiasme organisationnel lors du lancement s'estompe souvent pendant la mise en œuvre. Vous avez la possibilité de leur prouver qu'ils ont tort en restant présent, visible et engagé aux moments les plus importants. C'est l'influence positive que vous pouvez exercer.

Voilà à quoi ressemble la propriété. Et elle est à votre portée.